Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

GE отринула многие из многих своих непрофильных бизнесов и активов и теперь фокусируется на трех ключевых областях: авиация, здравоохранение и энергетика. А GM сократила количество отдельных архитектур транспортных средств с 30 в 2010 году до 14 в 2018-м и до 4 в 2020-м. Благодаря этой консолидации GM сократила на 12% количество используемых ей деталей в 2019 году и еще на 25% – в 2020-м, обеспечив бо́льшую экономию на затратах. GM также уменьшает сложность электроники в своих автомобилях. Компания планирует сократить на 95% количество уникальных микрочипов в своих автомобилях и использовать только три семейства чипов во всех своих транспортных средствах. В 2025 году GM объявила, что объединит многочисленные отдельные электронные блоки управления в новую, централизованную вычислительную платформу транспортного средства, которая будет питать все ее электрические и бензиновые автомобили, начиная с Cadillac ESCALADE IQ в 2028 году. Эта централизованная вычислительная архитектура сократит количество модулей транспортного средства, упростит дизайн, повысит надежность и обеспечит более быстрые обновления программного обеспечения.

Иногда компаниям требуется серьезная встряска, чтобы понять, что меньше – значит лучше. В 2004 году группа LEGO едва не обанкротилась в результате серии неудачных инноваций. И тогда новый глава компании Йорген Виг Кнудсторп задался основным, в общем-то, вопросом: «Зачем вообще существует группа компаний LEGO?» – и сам себе ответил: «Для того, чтобы предлагать наши профильные продукты – уникальные развивающие конструкторы для детей, помогающие им научиться систематическому и креативному решению проблем – ключевому навыку для XXI века». И добавил: «Мы хотим побеждать в конкуренции не за счет того, что мы крупнее, а за счет того, что мы лучшие».

Похожее наблюдение сделал в 1997 году Стив Джобс, вернувшись на пост главы Apple. Компания, по его словам,

…производила тысячу и один продукт… Потрясающе!.. Я стал расспрашивать людей: а чем, собственно, модель 3400 плоха и зачем мне рекомендовать людям модель 4400? И зачем кому-то переходить на модель 6500, а не сразу на 7300? А через три недели я и сам во всем этом запутался окончательно! И тогда я подумал: если я, работая в Apple бок о бок со всеми этими экспертами, не могу в этом разобраться… то как в этом разберутся наши потребители?[50]

И Джобс сфокусировал основные усилия по возвращению работы компании в нормальное русло на том, чтобы упростить линейку предлагаемой Apple продукции. Каждой проектной группе было предложено убедительно обосновать необходимость их продукта с точки зрения стратегии развития Apple. Если экономической целесообразности в перспективе не прослеживалось, продукт отбраковывался и снимался с производства. Справедливости ради, оптимизировать ассортимент продуктов начал еще предшественник Джобса на посту гендиректора Apple Джил Амелио, сокративший число проектов c 350 до 50, но Джобс решительно довершил это благое дело, сократив их до 10. Идея заключалась в том, чтобы сфокусировать высвободившиеся силы на пусть и немногочисленных, но «превосходных до безумия» проектах. И она сработала.

Рекомендации организациям

Концепция бережного отношения к ресурсам подразумевает гибкое использование не только производственных и сервисных мощностей, но и человеческого капитала. В этом плане руководству компаний следует рассмотреть следующие возможности.

Оптимизируйте и упрощайте организационную структуру для повышения гибкости

Памятуя об открытой Биллом Гором закономерности, планируйте организационную структуру исходя из того, что компактные модульные рабочие группы демонстрируют бо́льшую сплоченность, сработанность и целеустремленность, а это, в свою очередь, способствует повышению отдачи и проявлению творческой инициативы. Особенно важно не забывать об этом крупным корпорациям, руководству которых следует изыскивать всяческие способы для недопущения разрастания штатов малых проектных групп, с одной стороны, и сохранения тесных связей между ними – с другой, что подразумевает максимально горизонтальное построение организационной структуры с минимумом бюрократических сложностей и барьеров. Нужно делать все возможное для замены пирамидально-иерархических связей там, где они успели сложиться, на связи, распределенные по сетевому принципу и объединяющие людей по их ролям, функциям и интересам. Если это удастся, сотрудники начнут получать от работы удовольствие, будут меньше перенапрягаться и реже выгорать, а значит, и работа пойдет продуктивнее.

Китайский производитель бытовой техники Haier – образцовый пример упрощенной организации. В отличие от большинства производителей, у компании нет крупных централизованных функций, таких как НИОКР, маркетинг, продажи и цепь поставок. Вместо этого Haier организована как сеть сотрудничества из 3000 небольших кросс-функциональных подразделений по 10–15 сотрудников в каждом. Эти 3000 независимых и гибких команд, известных как «микропредприятия», способны создавать инновации с молниеносной скоростью. Действуя как настоящие подразделения коммандос, они могут обнаруживать новые рыночные возможности и реагировать на них за недели, а не месяцы или годы – в отличие от стартапов. Чжан Жуйминь, основатель и гендиректор Haier, хочет, чтобы каждый его сотрудник мыслил и действовал как гендиректор и находился в тесном контакте с потребителями. Гибкий, клиентоориентированный подход Haier к управлению, называемый RenDanHeyi, держит сотрудников на «нулевом расстоянии» от потребителей и устраняет ценностный разрыв между предложением и спросом, упомянутый нами ранее.

Фредерик Лалу, эксперт по менеджменту и автор бестселлера «Открывая организации будущего», называет эти гибкие компании «бирюзовыми организациями», которые работают как распределенные сети без центрального контроля, точно так же, как рыночные системы или человеческий мозг. Для Лалу «жесткие иерархии могут работать с простыми системами, но сложные системы, такие как большинство современных организаций, требуют сетевых структур для облегчения их координации и принятия решений».

Вместо того чтобы бездумно выполнять пятилетний план, установленный гендиректором, люди в бирюзовых организациях руководствуются «эволюционной целью»: они постоянно отслеживают изменения в своей среде и используют свою коллективную интуицию, интеллект и изобретательность для динамической корректировки курса. «Вместо того чтобы пытаться заставить реальность придерживаться какого-то плана, который мы придумали, мы постоянно адаптируем наши планы к реальности. Уходят бюджеты, среднесрочные планы, цели и стимулы. Вместо них приходит ряд замечательных и душевных практик для коллективного прослушивания того, где находится энергия организации, куда ей предназначено идти», – объясняет Лалу.

Расширяйте полномочия сотрудников, чтобы управлять изменениями

Культура вертикали управления хороша в условиях кризиса, но в нормальной обстановке она никоим образом не способствует гибкости и подвижности компании. Не забывайте, что чем талантливее и искуснее работник, тем шире у него выбор альтернативных вариантов трудоустройства. Значит, фирмам нужно изыскивать рациональные способы привлечения и удержания сотрудников, обладающих высоким творческим потенциалом. Хорошей приманкой для таких людей служит свобода принятия решений и претворения их в жизнь.

Когда лидеры не склонны или не способны к диктаторскому режиму управления, сотрудникам волей-неволей приходится кооперироваться для решения текущих задач. Конечно же, компания имеет возможность и дополнительно стимулировать горизонтальное сотрудничество правильно выстроенной системой премирования и поощрения. «Неудавшаяся попытка порицания не заслуживает, порицания заслуживает нежелание помочь коллегам или принять помощь от них», – отмечает Кнудсторп.

Замечательный способ расширить полномочия и сферу ответственности работников заключается в создании неструктурированного игрового поля, в пределах которого любая творческая инициатива приветствуется и не может трактоваться