Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

более 200 000 книг, включая столь экзотические, как «Обзор мировых рынков мягких сыров в расфасовке по 60 мг за 2009–2014 годы»[42] и «Англо-итальянские кроссворды Вебстера» (уровни 1 и 2)[43]. Хотя пока что такого рода книгоиздание представляет собой весьма специфическую рыночную нишу, не исключено, что со временем и традиционные издательства примут на вооружение столь экономичные подходы к написанию, редактированию, тиражированию и распространению книжной продукции. Благодаря доступным платформам самостоятельного издательства, таким как IngramSpark, Lulu и Kindle Direct Publishing, количество самостоятельно изданных книг, включая электронные книги, в США выросло с почти 250 000 в 2011 году до более 2,3 млн в 2021-м.

Мир рекламы и продвижения товаров также претерпел глубинные изменения в результате революционного наступления ресурсосберегающих услуг. Повсеместное распространение мобильных устройств, широкополосного интернета и социальных сетей сделали явью возможность более эффективного и дешевого маркетинга. Старая, дорогостоящая модель принудительных рекламных пауз в эфирных СМИ все более уступает место модели отправки заинтересованным потребителям промосообщений с согласия самих получателей рассылок от любимых брендов. В результате реклама становится все более адресно ориентированной на самостоятельно формирующиеся целевые группы. Провайдеры спутникового и интернет-телевидения, такие как TiVo, SkyPlus и Apple TV, предлагают абонентам возможность отписываться от неинтересной им рекламы, но одновременно с этим получают доступ к более полной информации о том, кто, что и когда смотрит, – а значит, и возможность более точечно и целенаправленно выбирать время и каналы передачи рекламных сообщений. Интернет и социальные сети также позволяют все плотнее отслеживать целевые группы и фокусировать рекламные кампании на целевых группах потребителей и сообществах пользователей.

Ресурсосберегающие решения теперь используются не только для оказания услуг нематериального характера – информационно-новостных, учебно-образовательных, рекламных и т. п., – но и все чаще и шире в сфере производства и сбыта материальных продуктов. К примеру, раньше бизнес BMW заключался просто в продаже автомобилей. Сегодня же концерн продает в комплекте с каждой машиной пакет услуг. Зачем? А затем, что все легковые автомобили среднего ценового класса сегодня мало чем отличаются друг от друга: тот же Volvo Gold более чем похож на BMW. Вот в BMW и решили, что пора переходить от вопроса «Как нам делать и продавать машины?» к вопросу «Как сделать наши машины и услуги привлекательными?», – а теперь в BMW еще и решают вопрос о предложении клиентам инновационных программ каршеринга (таких, как BlaBlaCar, Lyft, JustPark, Uber, и ZipCar), совместного использования парковок и финансового обслуживания.

При всей важности гибкого использования фирмами имеющихся в их распоряжении материальных ресурсов и сервисных мощностей еще важнее, чтобы компания дорожила своим самым ценным ресурсом – кадровым – и использовала потенциал сотрудников с максимальной пользой.

Бережливые организационные структуры

В 1958 году Билл Гор, инженер-химик с 16-летним стажем работы в корпоративных лабораториях DuPont, решил податься на вольные хлеба. Билл и его супруга Вив учредили компанию W. L. Gore & Associates, занявшуюся разработкой электротехнической продукции, в частности электрических кабелей, изготавливаемых из фторопластов, таких как политетрафторэтилен (ПТФЭ, он же фторопласт–4, а в обиходе – тефлон).

Бизнес, начинавшийся в подвале семейного дома Горов, через 10 лет обзавелся заводом в Делавэре, к которому в скором времени добавились производства кабелей и проводов в Аризоне, Шотландии, Германии и Японии. Проводка производства фирмы стала широко использоваться в высокотехнологичной продукции, включая компьютеры, и даже побывала на Луне. В 1969 году компания сделала еще один колоссальный рывок вперед: Билл вместе со своим сыном Бобом, также ставшим инженером-химиком, изыскал фторопласту новое уникальное применение, научившись растягивать ПТФЭ в водонепроницаемую, дышащую, легкую и весьма устойчивую к холоду ткань, которую запатентовали под названием GORE-TEX®. Сегодня годовая выручка компании от основной деятельности превышает $5 млрд, а на ее предприятиях во всем мире занято более 12 600 человек.

Но особенной компанию W. L. Gore & Associates делают даже не уникальные передовые технологии, а ее организация и система управления. В этом плане Билл Гор также был новатором и, вероятно, надолго запомнится потомкам как минимум тремя совершенно беспрецедентными идеями в сфере управления, к которым относятся: 1) решетчатая организационная структура; 2) отказ от менеджмента; 3) соразмерность предприятия человеку.

Вдохновившись книгой Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия»[44], Гор применил в своей компании решетчатую организационную структуру с полным отсутствием формальной иерархии, в которой каждый сотрудник был волен самостоятельно придумывать название своей должности. (Нечто подобное десятилетиями позже затеют в Google два других эксцентричных новатора – Ларри Пейдж и Сергей Брин.) Идея заключалась в том, чтобы свести к минимуму бюрократию и создать рабочую атмосферу, в которой каждый сотрудник может свободно общаться и работать совместно с любым другим. Таким образом, был достигнут эффект спонтанного формирования рабочих групп по интересам; руководители групп не определялись заранее, а естественным путем выдвигались из среды единомышленников за счет силы предложенных ими идей, энтузиазма и/или личных лидерских качеств. В отсутствие корпоративной бюрократии новые идеи рождались и распространялись куда быстрее, решения принимались без проволочек; соответственно, и новые продукты разрабатывались и выводились на рынок опережающими темпами по сравнению с конкурирующими фирмами, где по-прежнему требовались всевозможные согласования, распоряжения и приказы начальства. Гибкость системы подразумевала не только ускорение инновационного процесса в фирме W. L. Gore & Associates, но и ощущение свободы творчества у ее сотрудников, что способствует изобретательности и генерации идей как нельзя лучше.

Но Гор на этом не остановился – и вскоре выдвинул следующую прорывную идею: производственное предприятие должно быть человечным по своим размерам. Он подметил, что со стремительным ростом фирмы все труднее становится сдерживать ее бюрократизацию. Чем крупнее цеха, тем проще рабочим сачковать и халтурить, тем меньше у них стимулов помогать друг другу. Похоже было, что есть некий пороговый размер предприятия, при превышении которого работники начинают эмоционально дистанцироваться от остальных и мысленно называть коллег «они», а не «мы». Гор чувствовал, что пороговая численность коллектива, приводящая к подобному отчуждению и обособлению от становящейся обезличенной массы коллег, составляет в промышленном производстве около 150 человек. При превышении этого порога рабочие перестают узнавать остальных в лицо, и сразу же утрачивается всякое чувство общности. И Гор жестко ограничил размеры новых заводов, а крупные старые организационно разбил на более мелкие структурно-производственные подразделения, не превышающие эмпирически определенной им предельно допустимой численности рабочей смены. Наконец, Гор создал систему вознаграждения, которая поощряет всех сотрудников одинаково за вклад в успех компании: годовой бонус распределяется поровну между всеми сотрудниками.

Гор был настоящим гением бережливых инноваций, потому что изыскал сразу несколько взаимодополняющих способов повышения отдачи от имеющихся в его распоряжении кадровых ресурсов при минимальных дополнительных инвестициях. И решетчатая организационная структура, и отказ от формального менеджмента, и гуманизация размера предприятий, – все эти приемы позволили ему максимально гибко использовать самый ценный капитал