Как выработать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Как перестать беспокоиться и начать жить - Дейл Карнеги

позитивный тон дальнейшим психологическим процессам своих слушателей. Это как движение бильярдного шара. Важно выбрать правильное направление и приложить усилия, а если хотите, чтобы он покатился и в обратном направлении, усилий потребуется вдвое больше.

«Психологические паттерны здесь как на ладони. Говоря нет, человек не просто произносит набор букв. Весь его организм – железы, нервы, мышцы – объединяется в состояние отвержения. Практически всегда, иногда слегка, иногда очень заметно, наблюдается некая психологическая ломка или готовность к ней. Вся нервно-мышечная система приходит в состояние полной боевой готовности, чтобы не допустить принятия. А вот когда человек говорит да, ничего подобного не происходит. Организм двигается вперед, готов к принятию и открыт. Поэтому чем больше положительных ответов мы получим в самом начале, тем с большей вероятностью добьемся внимания к своему предложению или идее.

Это очень простая техника – ответ да. Но сколько тех, кто ей пренебрегает! Порой кажется, что люди добирают чувства собственной важности, сразу же начиная протестовать. Радикал приходит на конференцию с консервативной братией и как будто считает себя должным сразу привести всех в ярость! Но на самом деле, что в этом хорошего? Если он делает это просто для того, чтобы получить удовольствие, это хоть как-то его оправдывает. Но если он хочет чего-то добиться, то, значит, вообще не разбирается в психологии.

Если ученик, клиент, ребенок, муж или жена сразу же скажет вам нет, вам придется приложить очень много мудрости и ангельского терпения для того, чтобы сменить их негативный настрой на позитивный».

Именно использование этой техники позволило Джеймсу Эберсону, служащему банка «Гринвич Сэйвингс» в Нью-Йорке сохранить перспективного клиента, который мог бы просто уйти.

«Этот человек пришел открыть счет. Я выдал ему типовую форму для дополнительного соглашения. На некоторые вопросы он ответил охотно, но были и те, на которые он отвечать отказался.

До того как начать изучать человеческие взаимоотношения, я бы сказал этому перспективному вкладчику, что, если он не даст банку требуемую информацию, мы откажемся открывать ему счет. Честно говоря, мне стыдно, что в прошлом я именно так и поступал. Более того, подобный ультиматум даже приносил мне удовлетворение. Я показывал, что здесь хозяин, и подчеркивал, насколько важны правила банка. Но подобное отношение явно не давало нашему клиенту возможности ощутить себя важным и нужным.

Поэтому в то утро я решил, что попробую полагаться на здравый смысл. Не стану говорить о том, чего хочет банк, и уделю внимание тому, что важно для клиента.

И я очень хотел, чтобы клиент с самого начала стал соглашаться со мной. А потому я согласился с ним. И сказал, что он может не отвечать на эти вопросы.

„Однако, – начал я, – представьте, что деньги лежат на счете, а с вами что-то случилось. Разве вам не хотелось бы, чтобы мы перевели их ближайшему родственнику согласно закону?“

„Да, конечно“, – ответил он.

„Как вам кажется, – продолжил я, – может, было бы неплохо указать имя ближайшего родственника, чтобы, если не дай бог с вами что-то случится, мы могли бы исполнить вашу волю без ошибок и проволочек?“

И он вновь согласился.

Его отношение изменилось, когда он осознал, что мы задаем эти вопросы не ради своей выгоды, но ради его блага. Перед тем как уйти из отделения банка, новый клиент не только ответил на все необходимые вопросы, но и открыл, по моему предложению, трастовый счет, бенефициаром которого выступала его мать. И на вопросы, касающиеся ее, тоже спокойно ответил.

Оказалось, что стоило добиться от него согласия в начале разговора, как он совершенно забыл о своем недовольстве и с радостью сделал все, что я ему предложил».

«На моем участке был человек, с которым наша компания очень хотела заключить контракт, – рассказал Джозеф Эллисон, менеджер по продажам „Вестингхаус“. – Мой предшественник целых десять лет пытался хоть что-нибудь ему продать. Когда я сменил его, то потратил три года, пытаясь заключить контракт на хотя бы один заказ. Наконец, после тринадцати лет звонков и попыток что-нибудь продать, мы смогли уговорить его на пару моторов. И если с ними все будет в порядке, возможно, еще на сотню. Так я думал, по крайней мере.

Я считал, что все будет отлично. Поэтому через три недели звонил ему, полный надежд.

Вот только главный инженер встретил меня с шокирующим заявлением: „Эллисон, остальные моторы я покупать не буду“.

Я был так поражен, что переспросил дважды: „Почему? Почему же?“

„Они слишком нагреваются. До них невозможно дотронуться“.

Я знал, что спор мне тут не поможет. Слишком долго я пользовался такой стратегией. Поэтому решил добиться от него согласия другим способом.

„Послушайте, господин Смит. Я согласен с вами на сто процентов. Если моторы слишком нагреваются, то вам не стоит покупать остальные. Вам нужны те, чья температура не превышает стандартов, которые установлены правилами национальной ассоциации производителей электрооборудования. Вы согласны?“

Конечно, он согласился. Первое „да“ я получил.

„Национальная ассоциация производителей электрооборудования постановила, что правильно спроектированный мотор не должен нагреваться больше чем на 72 градуса по Фаренгейту по сравнению с температурой воздуха в помещении. Верно?“

„Да, – вновь согласился он. – Это так. Но ваши моторы гораздо горячее“.

Я не стал с ним спорить. Просто спросил: „А какая температура в машинном зале?“

„О, – ответил он, – примерно 75 градусов по Фаренгейту“.

„Итак, если в машинном зале 75 градусов, и мы добавим к ним еще 72, то получится 147[66]. Но ведь если бы вы держали руку под водой такой температуры, то обожглись бы?“

И вновь он согласился.

„Что ж, – предположил я, – наверное, лучше просто не трогать моторы?“

„Да, думаю, вы правы“, – признал он.

Мы еще какое-то время поговорили. А потом он позвал секретаря и сделал заказ еще примерно на 35 тысяч долларов на следующий месяц.

Я потратил много лет и потерял невероятную сумму денег за счет контрактов, которые не смог заключить, просто потому, что не знал, что споры ни к чему не приведут. Куда более выгодно и интересно смотреть на бизнес с точки зрения клиента и пытаться мягко подвести его к согласию».

Сократ, этот «наглец из Афин», был блестящим человеком, несмотря на то что ходил босиком и женился на девятнадцатилетней девушке, когда сам уже облысел и отметил сорокалетие. Он сделал то, что удалось лишь небольшой горстке людей за всю историю: резко изменил человеческое мышление. И теперь, спустя двадцать три века после его смерти, он считается одним из самых мудрых мастеров убеждения, когда-либо ступавших по этой земле и