Обучение со смыслом: 13 правил для тех, кто учит взрослых - Елена Владимировна Тихомирова

«Нужно всех менеджеров по продажам обучить продавать! Ничего не знают, продают плохо». И первая реакция – немедленно сделать курс по продажам. Тем более, что дело это сейчас не хитрое. Материалов много, модель продаж в компании скорее всего есть – собирай все вместе и делай. Но вот вопрос: почему после проведенного обучения продажи стоят на том же самом месте? И еще сотрудники не сильно довольны обучением? Мол, мы и так все знаем, зачем опять?

Или на каком-то производстве возникает задача обучить работе с агрегатом. И тоже вроде все прозрачно, но и тут не пошло. Сотрудники жалуются, обучение не завершают.

В обоих случаях разработка обучения начиналась до анализа потребности и анализа задачи обучения. Как говорится, записано со слов автора. Что сказали, то и сделали. Сказали обучить продажам – обучили. Сказали обучить работе с оборудованием – готово. В этом самый большой подвох проектирования обучения. Озвученная первоначально задача может не иметь никакого отношения к той реальной задаче, для которой нужно создать курс или программу. Она может быть и поверхностной, и поставленной под неверным углом. Иногда задача оказывается и вовсе несуществующей. Иногда – не решается через обучение. Если мы не делаем анализ потребности и задачи обучения, то мы создаем либо не то решение, которое на самом деле нужно, либо вообще создаем обучение совершенно зря.

Экономика анализа задачи

Анализ задачи обучения может показаться этапом совершенно ненужным. Особенно когда есть убежденность в том, что задача простая и понятная. Нам необходимо обучить людей, все же просто. Мы хотим сделать курс, потому что у нас есть очень хороший материал, его точно купят. Не важно, где создается обучение, в компании или для открытого рынка, часто есть ощущение, что с задачей все ясно. И если кажется, что этап анализа можно пропустить, то стоит обратить внимание на экономическую сторону вопроса.

С точки зрения экономики компании анализ потребностей – очень важный инструмент, который позволяет правильно использовать бюджет на обучение: не создавать курсы, которые не нужны, не создавать большие курсы там, где нужны маленькие, не использовать дорогие технологии, если от них не будет прямой и понятной пользы. Пренебрежение этим этапом может принести дополнительные расходы, причем существенные. Хотя отказ от анализа всегда идет под соусом «долго и дорого, зачем делать лишнее». В итоге там, где после анализа было бы очевидно, что обучение должно быть коротким и быстрым, создается длинный курс, тренинг или программа. Затраты большие, а толку ноль.

Посмотрим на примере, который был чуть выше.

Задача, поставленная руководителем по продажам, звучит так: «Нужно всех менеджеров по продажам обучить продавать! Ничего не знают, продают плохо».

Давайте предположим, что всего в компании работает 800 специалистов по продажам (это среднего размера дистрибьютор). Среди них есть люди разного возраста и с разным опытом работы.

Что должно быть в обучении, если мы опираемся на первоначальную цель? Список тем вполне очевиден:

■ базовый материал о том, что такое продажи и как они устроены;

■ модель продаж компании – все этапы, со всеми подробностями;

■ работа с возражениями – это важный этап продаж;

■ и, например, еще проведение деловых переговоров, если наша компания переговоры проводит.

По опыту, объем такого обучения составит от 4 до 8 часов в зависимости от формата. Электронное обучение будет ближе к 3–4 часам, смешанное и очное – 8 и больше. Потому что материала очень много. Соответственно, мы получим и немалые расходы, ведь чем больше материала, тем дороже создавать (в частности, если речь о цифровом обучении). Сроки создания такого курса – минимум 2–3 месяца. Совокупные затраты составят от 500 000 рублей и более (в зависимости от уровня сложности выбранного формата).

Когда курс готов, его пройдут 800 человек. И предположим, что длительность будет минимальная, 3 часа. То есть они потратят 2400 часов на отрыв от работы. При средней зарплате даже в 40 300 рублей (средняя по РФ на 2022 год[1]) получится и в этой части более полумиллиона. То есть минимум 1 миллион рублей вложений, и это при очень грубых расчетах.

Теперь самое интересное – после обучения ничего в продажах не поменялось. Или поменялось, но совсем не значительно. Причина – неверно поставленная задача обучения. Ее не анализировали и не изучали. А звучать она могла совершенно иначе. Вот несколько вариантов:

1. Сотрудники не умеют работать с возражениями. Задача – обучить работе с возражениями. Тогда обучение будет намного короче и более сфокусированным. И несмотря на то, что в первоначальном курсе эта тема содержалась, она была невыраженной и сотрудники из нее взяли мало. Кроме того, мы затратили намного больше на создание и на обучение, чем было нужно.

2. Сотрудникам не хватает информации о продуктах, которые компания продает. Для этого нужен совсем другой курс с другим материалом.

3. Сотрудники плохо продают, потому что их не устраивает система мотивации и вознаграждения. Эта задача обучением не решается.

Вы сами видите, насколько сильно может отличаться реальная задача от той, что была поставлена изначально. Заказчик обучения часто не умеет ее ставить корректно, да и не должен, по сути, уметь это делать. Это ответственность педагогического дизайнера – проверить, что должно быть на самом деле. Это анализ задачи обучения и анализ потребности в обучении.

Практика анализа задачи и потребности в обучении

Анализ задачи – это внимательное исследование той проблемы, которую предстоит решить с помощью обучения. Если вернуться к нашему примеру про директора по продажам и сотрудников, которые плохо продают, то нужно понять, почему именно так происходит. Действительно ли людям не хватает знаний о продажах, чтобы больше продавать?

Сразу скажу, что такая задача встречается крайне редко: люди чего-то не делают так, как хочет компания, просто потому, что они не знают, как это делать. Разве что в первые пару-тройку месяцев на новом месте, да и то при условии, что человек не имеет соответствующего опыта работы. Тогда он действительно может не делать, потому что не знает. Но в большинстве случаев люди делают не так, как мы хотим, по совершенно другим причинам, и базовые знания тут совсем ни при чем. У кого-то нет мотивации (и это задача не для обучения), кто-то не хочет менять привычные шаблоны поведения, кто-то просто сопротивляется новому, а кто-то не видит смысла в том, чтобы работать так, как предлагает компании. Иногда не хватает связанных знаний. Например, все знают про модель продаж, а вот про работу с возражениями – очень мало. И тогда задача кажется обучением по продажам в целом, а в реальности должна сузиться до одной темы, как мы уже разобрали ранее.

Исследуя потребность в обучении, мы понимаем, чего на самом деле не хватает. Что нужно передать людям? В какой форме? Что именно нужно будет практиковать, на чем делать акценты? И даже что проверять в итоговых заданиях курса тоже зависит от анализа задачи обучения.

Как проводится анализ потребности и задачи обучения?

На этом этапе проектирования нам необходимо задать как можно больше вопросов и выявить истинную проблему. После сбора всей информации я использую модель определения интервалов, или GAP-модель[2], для интерпретации и понимания результатов.

Шаг 1. Определяем, есть ли проблема на самом деле. Тут нам нужно задаться некоторым количеством вопросов, чтобы проблему выявить и понять, что она на самом деле есть.

Сначала изучаем тех, кто говорит, что проблема есть.

■ Кто говорит, что есть проблема? Насколько этот человек или группа людей могут видеть реальную проблему?

Здесь мы можем узнать, что о проблеме заявлено тем, кто на самом деле про проблему ничего не знает и к ней не близок, просто какой-то обывательский вывод. Или же что задачу поставил человек, который проблему видит только сверху (скорее даже последствия проблемы), но не знает ее изнутри. В такой ситуации нам нужно будет искать того, кто к этой проблеме максимально близко: руководитель той группы сотрудников, которые будут обучаться, эксперт внутри подразделения или сами сотрудники. Для открытого обучения нужно искать реальных потребителей обучения, которые