Обучение со смыслом: 13 правил для тех, кто учит взрослых - Елена Владимировна Тихомирова

■ Почему они уверены, что есть проблема? Насколько эти люди близки к практике выполнения тех задач, относительно которых будет обучение?

■ Видит ли эту проблему кто-то, кроме заказчика? Что говорят руководители на местах? Что говорят потенциальные слушатели?

Последний вопрос особенно важен. Проблему нужно сверить с теми, кто с ней сталкивается. Если ее не видят, то обучение не будет работать, потому что оно людям не нужно. Именно на этой стадии происходит изучение потребности. Мы должны разделить задачу обучения, которую ставит компания или мы ставим сами себе, и реальную потребность слушателей. Они сами видят, что им такое обучение нужно? А лучше даже спросить иначе – они понимают, что могут делать иначе, лучше, по-другому? Нам нужно проникнуть в их представление о том, что мы им предлагаем.

Есть ли те, кто говорит, что описанной проблемы нет? Почему они так говорят? Насколько они близко к потенциальной целевой аудитории?

Вот тут сразу можно поставить флажок: если сама потенциальная аудитория говорит, что проблемы нет, то это повод для очень глубокого изучения. И ни в коем случае тут нельзя уйти в позицию «они просто ленятся и ничего не понимают» или отказаться от обучения. Проблему могут не озвучивать, могут сопротивляться решению.

Теперь нужно внимательно рассмотреть саму проблему.

■ Когда и как в первый раз проявилась проблема? Кто ее заметил, при каких обстоятельствах?

■ На кого и на что влияет проблема?

■ Насколько проблема устойчива? Есть ли какие-то ситуации, в которых она не проявляется?

Здесь, в частности, нужно понять, есть ли люди, которые все делают правильно, среди тех, кто что-то не делает или делает не так. Если они есть, на них нужно не только опираться, но исследовать вопрос, почему все остальные так не делают. Скорее всего, именно положительный опыт станет основой материалов для обучения, именно его нам нужно будет транслировать тем, у кого правильно не получается.

И хорошо бы еще изучить, насколько сильно проблема влияет на работу компании, насколько вопрос критичный. И хотя этот вопрос всегда очевиден с самого начала, перепроверить все же стоит. Критичный вопрос вы вряд ли пропустите, а вот принять за важное что-то исключительно второстепенное можно запросто.

Шаг 2. Определяем, насколько проблема связана с тем, что сотрудники делают сами. На этом этапе нужно понять, может ли обучение что-то исправить. И что проблема заключается именно в том, что и как делают сотрудники. Зачастую изначальная задача обучения к обучению может не иметь никакого отношения. К примеру, проблема возникла из-за условий работы, среды, в которой сотрудники находятся, или организационных и административных условий. И такая проблема не может быть решена даже самым прекрасным обучением.

1. Как связаны деятельность сотрудников и проблема, которую мы выявили? Что они делают не так или не делают, что приводит к проблеме? Как они должны начать действовать, чтобы проблемы не было?

2. Если проблему устранить, люди станут действовать так, как нужно? То есть, если их научить тому, что планируется, будут ли они работать так, как требуется?

3. Есть ли какие-то иные факторы, которые могут влиять на деятельность людей (кроме отсутствия новых знаний и навыков)? Что-то в рабочей среде, в инструментах, которые используются или в нормах и требованиях к деятельности?

4. Есть ли какие-то свидетельства того, что обучение сможет исправить проблему? Был ли уже такой опыт?

Мы должны постоянно помнить о том, что обучение – это только инструмент. И если мы его потенциальной целевой аудитории дадим, смогут ли обучающиеся им воспользоваться? Например, мы хотим обучать людей основам и методам работы в команде, а инструментов для такого взаимодействия в компании нет. Нет чатов, общих пространств и всего остального, что для этого нужно. Обучение работать не будет, потому что его никак нельзя применить.

Шаг 3. Определяем, что обучение может решить проблему. Это заключительный вопрос анализа. Теперь, когда мы понимаем суть проблемы и все ее детали, нам нужно понять, можно ли проблему решить обучением. Важно на этом этапе найти аналогичные решения, которые сработали. Честно говоря, если такую проблему еще никто и никогда обучением решить не смог, то, скорее всего, и у нас шансов мало.

1. Можно ли после обучения продемонстрировать изменение поведения?

2. Может ли быть так, что проблема кроется в мотивации, отношении или где-то еще и с помощью обучения ее нельзя решить?

Первый из двух вопросов в этом блоке самый важный. Он будет основной для всего дальнейшего проектирования обучения. Мы будем про него говорить и на этапе каскадирования задачи обучения, и при постановке целей. Поведение, которое появляется после обучения, должно быть наблюдаемым, должна быть возможность его продемонстрировать. Как мы сможем увидеть, что человек делает то, что нужно? Это вообще можно как-то увидеть? Если ответ «нет», то стоит снова все внимательно изучить.

Проблема есть, но есть и что-то новое

Есть ряд задач обучения, которые исходят не из проблемы, а из появления чего-то принципиального нового в компании или на рынке. Технология, метод, оборудование – что-то, чего раньше не было, а теперь нужно начать использовать. Анализ задачи обучения в такой ситуации ведется точно таким же способом, только в самих вопросах мы делаем уклон на инновации:

1. Что именно появилось нового? Чем оно отличается от того, что было?

2. Что нужно делать не так, как раньше?

3. Что будет мешать внедрению нового?

Почему необходимо разделить смену того, что было, и внедрение нового? Изменение поведения требует одних методов работы, тут свои сопротивления и страхи слушателей. При таком обучении нам нужно использовать то, что люди делали раньше и строить аргументацию, исходя из этого. Показывать изменения и то, как эти изменения сделают жизнь лучше. С новым же часто нужно строить аргументацию с нуля, убеждать и бороться с другими опасениями слушателей.

Нужны инструменты, а не обучение

Есть важная тонкость: если спрашивать людей о том, хотят ли они пройти обучение, то ответ будет не всегда показательным. Кто-то даст социально желательный ответ, потому что не очень хорошо говорить, что учиться не хочешь. А кто-то скажет, что обучение вообще не нужно, потому что учиться не любит и не верит в обучение. Наша задача – узнать про потребность именно в инструментах, которые дает обучение. Спрашивать людей о том, что им нужно для решения проблемы или для того, чтобы качественно действовать.

Еще одна тонкость в формулировке вопросов – далеко не все готовы признавать наличие проблемы. А кто-то и просто не понимает, что проблема есть и она имеет значение. Когда мы говорим с людьми о задаче обучения, нужно задавать самые разные вопросы:

1. Как вы сейчас действуете?

2. Есть ли какие-то моменты, которые вам мешают или неудобны?

3. Что бы вы изменили?

4. Есть ли что-то, чего вам не хватает для работы?

5. Что могло бы вам помочь?

Чем больше угол обзора, то есть многообразие вопросов, тем лучше мы увидим всю картину целиком и сможем принять правильные решения о том, какое на самом деле нужно обучение.

Итог анализа потребности и задачи обучения можно уложить в ответы всего на два вопроса. Я всегда для себя все данные свожу именно к ним:

1. В чем реальная потребность? В обучении или в чем-то еще?

2. Если это обучение, что именно нужно узнать и выучить, чтобы начать действовать правильно?

Чаще всего, как только вы начинаете задавать вопросы и получать на них ответы, к вам приходит вся нужная информация. Главное – очень внимательно слушать и анализировать.

5 раз почему

Для уточнения задачи обучения нам нужно погрузиться в процесс достаточно глубоко. Вот говорит нам директор по продажам, что сотрудники продают плохо. А мы ему в ответ: «Почему?» Он говорит, что они делают то-то и то-то. И мы снова: «Почему?» И так пять раз.

Технику «5 почему» разработал и начал впервые применять Сакити