Обучение со смыслом: 13 правил для тех, кто учит взрослых - Елена Владимировна Тихомирова

Тоёда, японский промышленник и основатель Toyota, в 1930-х годах. В 1970-х вместе с ростом популярности японских методов управления этот инструмент начали применять во всем мире. В компании Toyota методика используется по сей день.

Философия Toyota строится на принципе «пойди и посмотри». Это значит, что принятие решений базируется на глубоком понимании того, что на самом деле происходит на первом этаже (точнее, на этаже с мастерской – там, где весь процесс реально происходит), а не на том, что кто-то из руководства думает, что там происходит.

В педагогическом дизайне этот метод начали применять около 20 лет назад. Ситуация у нас и в бизнесе очень схожа: и там, и там важно видеть реальную проблему, а не ту, которая кому-то кажется. И в том, и в другом случае иллюзорная задача уводит от эффективного решения.

Посмотрим, как работает техника «5 почему» на примере.

Представим, что нам поставили следующую задачу обучения: «Звонки в нашу службу поддержки в последние два месяца длятся на 20 % дольше среднего. Нам нужно переобучить наших специалистов работе с клиентами как можно быстрее». Предполагается, что обучение сотрудников колл-центра работе с клиентами поможет снизить среднее время звонка. Проверяем через «5 почему».

1. Почему среднее время разговора с клиентом выросло на 20 % за последние два месяца? ⇒ Сотрудники обрабатывают больше запросов клиентов, которые связаны с новыми возможностями продукта.

2. Почему у клиентов стало больше вопросов относительно наших новых возможностей? ⇒ У нового функционала сейчас нет полной инструкции с иллюстрациями его работы.

3. Почему новые функции не описаны полностью? ⇒ В команде разработки не было технического писателя, который бы мог подготовить документацию так, как нужно.

4. Почему в команде разработки не было технического писателя? ⇒ Она ушла в декрет, и не было замены.

5. Почему не было замены? ⇒ Технические писатели на других проектах не знают этот продукт.

Получается, что от обучения сотрудников службы поддержки мы результата не получим, так как проблема к ним не имеет никакого отношения. Клиенты не могут разобраться с продуктом, звонят и просят помощи. А потенциальное решение проблемы, например, в обучении технических писателей работе со всеми продуктами компании, чтобы можно было замещать одного сотрудника другим. Кроме того, очевидно, что сама по себе проблема в чистом виде обучением не решается и нужны организационные изменения.

Это пример не только применения техники «5 почему», но и того, как могут развернуться события в процессе изучения задачи обучения. И несмотря на то, что на первый взгляд задача кажется вполне очевидной, при детальном рассмотрении все оказывается совсем иначе.

Кто будет отвечать на вопросы?

Мои слушатели на курсах и мероприятиях и мои читатели часто задают один важный вопрос: «У кого нам все это выяснять?» Часто так получается, что задача обучения «прилетела» от внутреннего заказчика, и он, этот заказчик, совершенно уверен, что все прозрачно и тривиально и обсуждать что-то совершенно не нужно. Тогда педагогический дизайнер может оказаться в тупике, ведь сам он на эти вопросы ответить не может.

Если речь идет об обучении в компании и в этой компании обучение является постоянно используемым инструментом (то есть, по сути, есть система обучения персонала), самым эффективным решением будет создание внутреннего регламента, по которому заказчик обучения будет обязан отвечать на вопросы для анализа, а также обеспечит доступ к другим людям, которые смогут дать дополнительную информацию. Почти во всех крупных компаниях, которые постоянно и много обучают персонал, такие регламенты и процессы уже успешно внедрены.

Среди тех, с кем нужно говорить для анализа, должны быть:

■ заказчик обучения;

■ руководитель подразделения, сотрудники которого будут проходить обучение;

■ сотрудники, которые будут проходить обучение;

■ внутренние эксперты по теме, по которой запланировано обучение.

Для обучения на открытом рынке такой процесс тоже необходим. Если вы решили, что на вашей платформе или в вашей онлайн-школе должен появиться какой-то курс или программа, то для их проектирования недостаточно только внутренней идеи о том, что тема важна, и представления, что должно быть внутри.

Нужно обязательно обратиться к рынку и изучить мнения:

■ ключевых экспертов на рынке по заданной теме;

■ специалистов-практиков с опытом работы в теме;

■ специалистов, которые недавно входили в тему;

■ потребителей темы (например, компании, которые будут потенциально брать на работу тех, кого мы обучим).

При анализе ответов этих людей мы можем не только увидеть очень значимые для обучения темы, но и понять, что мы проблему увидели совсем не так, как есть на самом деле.

Анализ интервалов, или GAP-анализ

Анализ интервалов – это метод стратегического анализа, который позволяет определить положение вещей сегодня и их желаемое положение, а затем сформулировать шаги, которые нужны для перехода из текущего положения в желаемое. В английском gap означает «разрыв» или «интервал», то есть некое расстояние между объектами.

Что интересно, автором GAP-анализа считается Майкл Скотт-младший из Айдахского университета, который не имел никакого отношения ни к бизнесу, ни к обучению. Он начал использовать этот метод для оценки состояния птиц, находящихся на грани уничтожения на Гавайях. Он сравнивал места, где птицам было плохо, с местами, где им было хорошо, для того, чтобы спроектировать способы сохранения вида.

Спустя какое-то время метод просочился в стратегический анализ. Сначала в учебные программы того самого Айдахского университета, затем в общую практику стратегического анализа. Например, компания Ford сегодня использует метод анализа интервалов в проектировании своих программ лояльности для сотрудников. Они понимают, что руководители компании далеко не всегда знают их ожидания. С помощью анализа интервалов они понимают, что хотели бы получить сотрудники и что есть на данный момент. И строят мост из точки А в точку Б, чтобы программа соответствовала ожиданиям.

В проектировании обучения анализ интервалов используется для понимания цели обучения и того, как этой цели можно достигать. Для меня это самый проверенный и понятный инструмент, которым я пользуюсь уже много лет, и он меня ни разу не подвел.

Как проводить анализ интервалов?

Итак, у нас на руках есть некоторая задача обучения. Она чаще всего будет звучать так: «Нам нужно обучить кого-то чему-то». Для разработки обучения эта задача не подходит – нам не хватает понимания того, что люди знают, чего не знают, что уже умеют, а чего нет. Не понятно, куда идти и что должно быть в итоге.

Учебный путь очень легко представить себе как движение из точки А в точку Б. И, как почти все в обучении, начинать лучше с конца, то есть с точки Б.

Точка Б. «После обучения (изменения поведения) слушатель делает это и это так и так». Это будет наша точка назначения, к ней мы должны прийти. Но пока сделать этого мы не можем, потому что не знаем, откуда мы идем.

Точка А. «На данный момент слушатель делает то и то так и так». Это текущее положение вещей, по которому мы можем понять, от какой точки нам нужно двигаться.

Чем детальнее мы описываем положение в точке А и в точке Б, тем больше у нас понимания реальности. Кроме вопросов, которые мы уже задали на этапе анализа задачи обучения, здесь стоит также выяснить:

1. Какие есть убеждения сейчас и какие должны быть?

2. Какие действия совершают сейчас? Или не совершают сейчас? Какие должны совершать или не совершать?

3. Какие знания есть сейчас? Какие знания должны быть?

4. Какие параметры качества должны быть? Какие есть сейчас?

5. Какие показатели есть сейчас и какие должны быть?

Все то, что между точкой А и точкой Б, и будет интервалом. Разрывом между состоянием текущим и состоянием желаемым. Теперь наша задача подобрать шаги, с помощью которых можно дойти из точки А в точку Б. Здесь нужно для начала попробовать написать простую последовательность действий: изучил что-то, начал делать то-то. Это ответит на вопрос, можно ли добраться в нужную точку при помощи простой передачи знаний. И ответ, скорее всего, будет