Обучение со смыслом: 13 правил для тех, кто учит взрослых - Елена Владимировна Тихомирова

Чаще всего переход из А в Б потребует нескольких итераций – эту дорогу нельзя осилить за один присест. В такие моменты с помощью анализа разрывов очень заметно, что на самом деле разовое обучение не работает, а работает только продолжительное и модульное. И в первую очередь потому, что переход из А в Б просто невозможен сам по себе, нужно осваивать отдельные шаги, закреплять их и только потом идти дальше. Это не один марш-бросок. Кроме того, становится очевидно, что для перехода нужна практика и отработка навыка, а не передача информации.

Но и это не все открытия, которые мы можем сделать. Иногда становится понятно, что обучением разрыв вовсе не закрывается. Бывает так: при анализе разрыва в знаниях выясняется, что его на самом деле нет. То есть слушатели все, что нужно, знают. Но не используют. Это вовсе не парадокс. Мы часто серьезно заблуждаемся в том, что наличие знаний равно использованию знаний. Это некоторая профессиональная деформация тех, кто работает в обучении. И просто идеалистическое представление о мире.

Для итогового поведения чаще всего не хватает убеждений, мотивации, уверенности и простого желания. И многое из этого вообще обучением не решается. Иногда вопрос в удобстве и понятности использования того, что сотруднику нужно делать. Иногда в том, что сотрудники уверены: компания не права и делать нужно иначе. И тут инструменты обучения хоть и могут помочь, но точно не дадут полного эффекта. Это вопрос культуры компании, организационных мер и создания правильных условий. Обучением можно только поддержать, не более того.

С помощью анализа разрывов очень хорошо видно текущее положение и то, чем оно отличается от положения желаемого. И дальше становится понятным, как же можно (или нельзя) дойти из точки А в точку Б. Для работы можно использовать не только точки А и Б, но и портреты. Это будет некоторое скрещивание анализа интервалов и формирования персон в дизайне пользовательского опыта. Только в пользовательском дизайне персона – это такой пользователь, какой есть на самом деле. А у нас в обучении будет персона сейчас и персона потом, то есть обученная и с новым поведением.

Так иногда проще понимать, из какой точки в какую нужно двигаться. Самое главное, что важно помнить про анализ интервалов и про анализ задачи обучения в целом – обучение происходит из какой-то точки и в какой-то точке должно завершиться. Оно не может находиться в воздухе. Всегда есть состояние знания, которое имеется сейчас. Оно может быть нулевым или отличным от нуля. И состояние, которое мы хотим получить. При анализе мы можем понять, что разрыв очень большой и нам нужно планировать много шагов и много действий (и не только учебных). Мы можем увидеть, что разрыв совсем крошечный и компенсируется за 10 минут обучения. Или что разрыв вовсе не про обучение. И это тоже важно – это сохраняет лицо обучения. Нам не нужно делать его там, где оно никогда не будет работать, это дискредитирует всю идею.

Pre-mortem, или Анализ того, что еще не случилось

Техника pre-mortem, дословно «до смерти», используется в бизнесе и в управлении проектами, ей учат в бизнес-школах. Задача простая – представить, что бизнес или проект полностью провалился или все, что только можно, пошло не так. А затем попробовать ответить на вопрос «Почему так произошло?». Эта очень простая, но одновременно сложная техника позволяет увидеть потенциальные слабые места компании, риски и угрозы. Именно в формулировке провала многие вещи становятся более очевидными и заметными. Появляется возможность выйти из тоннеля привычного мышления и посмотреть на все под другим углом.

Эту же технику стоит использовать как заключительный этап анализа задачи обучения. Нам нужно себе представить, что мы сделали то обучение, которое хотели для поставленной задачи, но оно не принесло эффекта, не заработало.

Сложность техники заключается только в одном – в желании всей задействованной в анализе аудитории мыслить открыто и здраво. Иногда может не получиться, потому что все изначально уверены в совершенном позитиве (что и есть большая ошибка) и не желают смотреть по сторонам. Тут всего два вопроса:

1. Прошло время, мы запустили обучение, но его никто не проходит. Почему так произошло?

2. Прошло время, мы запустили обучение, но никто не использует то, что в нем есть, на практике. Почему так происходит?

Первый вопрос вообще стоит задавать для любого обучения. При проектировании мы всегда должны смотреть в конец, на ожидаемый результат. Что должно быть после обучения? Что должны делать слушатели, которые прошли курс? (Или чего делать не должны?) Здесь так же, только смотрим мы на риски. Что могло пойти не так, почему обучение никто не хочет проходить? Варианты ответов могут быть самые разные, от качества контента до отсутствия веры в то, что это нужно изучать. Но любой ответ даст правильный импульс – на что нужно обратить внимание, чтобы у обучения был успех.

Ловушка очевидности

Успех анализа задачи обучения, равно как и всего остального анализа в проектировании обучения взрослых, зависит от того, насколько мы внимательны и насколько объективны. Нам важно не попасть в ловушку очевидности. Это некоторое предубеждение, в котором нам кажется правдой то, что наиболее очевидно и понятно. И мы в это верим. А еще есть стремление использовать те данные, которые имеются под рукой, и сразу по ним делать выводы.

Эта проблема часто возникает при анализе целевой аудитории и задач обучения. В изучении аудитории есть еще ловушка стереотипа, и про нее мы будем говорить в следующей главе. Мы видим какие-то очевидные вещи, и сразу хочется сказать – вот, все, нашли. Не знают, как использовать программный продукт, – значит, проблема в этом, значит, будем ее решать. А то, что потом может оказаться, что проблема совсем не в навыке работы с программой, а, скажем, в том, что люди не хотят ей пользоваться – это мы узнаем тогда, когда сделанное обучение не заработает и нам придется копать глубже.

Наверное, самый яркий пример преждевременных выводов – это заключение о нежелании учиться у заданной целевой аудитории. Не хотят, им ничего не нужно, вообще нехорошие люди – редиски. Из такой позиции дальше очень сложно двигаться. Если это действительно так, нам либо нужно людей целиком менять, либо опустить руки. За вторым вариантом часто приходят идеи вроде ярких и игровых курсов и программ, которые создаются такими потому, что иначе никто не будет их проходить.

Мы везде должны найти источник и убрать завесу очевидности (не проходят = не хотят = не нужно) и начать искать причины. Времени нет? Нужно помогать встроить. Смысла не видят? Скорее всего, в обучении мало практической пользы. Или же плохо написаны цели, их никто не понимает. А может, руководители на местах не желают обучения?

Почти за каждой очевидной причиной, характеристикой или ситуацией может скрываться совсем другая история. Как в примере про сотрудников колл-центра, которых собирались учить работе с клиентами. Такое обучение стало бы не просто неэффективным, оно могло очень сильно навредить. Ненужное, лишнее и неправильно сфокусированное обучение подрывает доверие к обучению как таковому, снижает мотивацию. Каждый следующий курс или программа будут требовать все больших усилий по привлечению внимания и повышению мотивации.

1. Возьмите задачу обучения из своего последнего проекта и попробуйте провести ее через метод «5 почему». Могла ли ваша первоначальная задача отличаться от той, которая получилась в итоге?

2. Найдите 2–3 примера из собственного опыта, где реальная задача обучения отличалась от учебного решения. Почему так случилось?

3. Попробуйте провести анализ ближайшей задачи обучения по вопросам из чек-листа.

Наша главная необходимость – найти ту самую задачу обучения, которая поможет людям что-то изменить. Понять, что именно должно измениться. И дать инструменты для этих изменений. Когда задача проявилась,