Обучение со смыслом: 13 правил для тех, кто учит взрослых - Елена Владимировна Тихомирова

назад. «Как дела?» – «Все нормально». – «Как работа?» – «Хорошо». – «Ты где и как?» – «Работаю, – говорит мой знакомый, – менеджер по работе с клиентами в одной строительной фирме». Дальше про детей и собак.

Еще спустя год-другой снова разговор. И опять: «Как дела?» – «Все нормально». – «Как работа?» – «Хорошо». – «Ты где и как?» – «Да вот, – говорит мой знакомый, – менеджер по работе с клиентами в одной строительной фирме». – «Там же?» – «Да, конечно», – отвечает приятель. И опять: «Как дети? Как собаки?»

Спустя год разговор повторяется. А потом еще спустя год. Снова и снова. Я со своей профессиональной деформацией уже готова спросить, как же ты сидишь на одном и том же месте и даже в должности не растешь. И тут я понимаю, что убеждения и установки у всех разные. И что там, где мне кажется, что рост и развитие не только обязательны, но и неминуемы, другим это совершенно не очевидно. И смена работы, и рост в должности для многих – проблема, сложности и лишняя нагрузка. А совсем не возможность, которая откроет новые двери.

Именно эта история сидит у меня в голове каждый раз, когда я думаю, что точно понимаю свою целевую аудиторию без дополнительных непростых вопросов. Нет, не понимаю. Так как установки у всех очень разные.

Итак, вопросы. Что нужно попробовать узнать, чтобы хотя бы немного понимать целевую аудиторию?

1. Хотят ли люди строить карьеру? Если да, то какую? Профессиональную, вертикальную? Ответ на этот вопрос может определять тягу к новому, желание осваивать гибкие навыки. Если человек карьеру строить не готов, то многое из гибкого он принимать не будет, ведь в его картине мира этого нет. И само по себе обучение ему подавать нужно иначе, без отсылок к высокому росту и развитию. Скорее, нужно будет говорить о том, что это даст там, где он есть, и чем укрепит занятую позицию.

2. Стабильность или динамика? Куда человек больше смотрит – на активное развитие или на что-то спокойное? Это определяет аргументы, которые мы можем подать в обучении. А также призывы: тем, кому нужно спокойствие, не стоит говорить о динамичном росте и развитии, вместо обучения они напугаются.

3. Как люди относятся к обучению? Верят или нет? Собираются ли своих детей отправлять учиться в вуз? Это говорит о том, воспринимается ли обучение как ценный актив или просто заморочка, которую нужно пройти и забыть.

4. Кого считают в своей теме авторитетом? Чье мнение считают важным для работы?

Для полной картины можно смотреть на:

■ переживания – есть они о чем-то (страна, экология планеты, животные) или нет;

■ мнения и суждения о важном – о жизни и работе;

■ интересы и хобби.

Тут есть важный момент – интерпретация результатов анализа убеждений должна проходить только в группе и только в процессе дискуссии и спора. В одиночку правильные выводы не сделать. Нужны коллеги, с которыми вы будете говорить, они будут примерять все на себя, искать аналогичные примеры из своего окружения и смотреть, как ведут себя те, у кого похожие убеждения. В одну голову такое сделать очень сложно.

Отдельно нужно смотреть на отношение к теме обучения и к обучению в целом:

1. Какой формат обучения больше нравится? Есть ли какое-то предубеждение к онлайн-обучению? (А оно теперь очень часто встречается.)

2. Как относятся к теме обучения? Что про нее говорят? Что знают? И чем важнее для компании тема обучения, тем сильнее нужно этот вопрос копать. Учили ли такому когда-то, был ли негативный опыт?

Чем больше информации про отношение к теме обучения мы соберем, тем больше шансов, что мы поймем, насколько тема близка или нет, насколько люди будут ей открыты или наоборот. И все это нам нужно, чтобы подобрать правильные аргументы, доводы и примеры и верно расставить акценты, которые будут убеждать меняться и действовать иначе (в этом и есть основная цель обучения).

Убеждения могут быть настолько сильными, что мы вообще не сможем сдвинуться с места ни с обучением, ни без него. Я очень хорошо помню преподавателей, которых я учила использовать информационные технологии в учебном процессе на заре своей карьеры: они настолько были уверены, что ИТ и обучение – вещи не только не совместимые, но и вредные друг для друга, что были готовы жертвовать частью зарплаты. Это сила убеждения.

Такими же сильными могут быть предубеждения. Их, к сожалению, сложно исследовать. Но зато можно изучить базовые, как мы с вами сделали ранее в этой главе, и помнить, что свойственны они будут многим в той или иной мере. Стоит просто пройтись по основным и задать вопрос: «Если это предубеждение сработает, то как будет думать и вести себя слушатель?»

Итог очень простой. И настолько же сложный. Мы должны знать тех, кого мы собираемся учить. Для этого нужно знать людей в целом и пробовать понимать, как они себя ведут, как принимают решения и почему делают именно так. С аптекарской точностью сделать такое, конечно, не получится, как, скажем, при анализе демографии слушателей в процессе, где все очень четко и по кадровым документам. Но завесу тайны такой анализ приоткрывает и очень помогает пойти в нужном направлении.

Время для практики

1. Найдите примеры из собственного поведения, которые иллюстрируют описанные предубеждения и искажения. И если вам кажется, что у вас такого нет и с вами не случалось, то поищите еще тщательнее и будьте откровеннее.

2. Найдите примеры искажений и предубеждений в действиях людей вокруг вас, хотя бы по одному на каждый.

3. Попробуйте ответить на вопрос: «Какие предубеждения мешали моим слушателям в моем прошлом проекте по обучению или там, где я сам учился?»

Если вы поняли, что поведенческая наука вам интересна и вам хочется еще, больше и глубже, то ниже вы найдете список книг, которые стоит прочитать. Они не только полезные, но и очень интересные.

■ Канеман Д. Думай медленно, решай быстро. – М.: АСТ, 2014.

■ Хиз Ч., Хиз Д. Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

■ Хиз Ч., Хиз Д. Сердце перемен. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

■ Ариели Д. Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

■ Талер Р., Санстейн К. Nudge. Архитектура выбора. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Обучение – это всегда изменение. Даже если мы учимся варить овсяную кашу новым способом, мы все равно меняемся. И нам все равно нужно будет отследить момент старта изготовления каши и начать делать иначе. Изменения – это всегда непросто. Именно поэтому нам нужно так хорошо понимать людей, с которыми мы имеем дело. Мы будем им помогать меняться, а где-то даже менять их. И чем точнее мы подберем решение, тем больше шансов на успех.

И вот что еще важно – изменение не происходит с одного раза. В этой главе мы изучали убеждения, предубеждения и искажения. И все они могут меняться. Но на это нужно время. Потому метод «капать на мозги» для нас с вами должен заиграть новыми красками, и мы должны проектировать обучение, которое будет постепенно вести человека к новым действиям и поведению.

В следующей главе возвращаемся к классике анализа и изучаем условия обучения. А вот чуть позже в книге мы снова вернемся к вопросу проектирования программ и посмотрим, как сделать обучение капельным методом.

Чек-лист для понимания искажений и убеждений

1. Насколько предполагаемое по итогам обучения изменение будет значимо для слушателя? Будет ли оно менять его привычный уклад и практику жизни? Насколько сильны будут изменения?

2. Направлено ли обучение на изменение текущей точки зрения слушателя? Насколько существенны эти изменения? Насколько дорога эта точка зрения слушателям и насколько сложно им будет с ней расставаться?

3. Кого уважают слушатели? Кто для них авторитет в целом? Кто авторитет в заданной теме?

4. Какое у слушателей эмоциональное состояние на старте обучения? Есть ли что-то, что мешает им быть в полном внимании?

5. Как чувствуют себя слушатели в процессе обучения? Какие у них эмоции?

6. Какой у слушателей уровень знаний и опыт в теме обучения? Может ли он быть