Обучение со смыслом: 13 правил для тех, кто учит взрослых - Елена Владимировна Тихомирова

class="p1">2. Параметр качества «соответствие требованиям» – это значит, что после курса человек эти требования должен знать и уметь применить. Требования в курсе должны быть представлены, разобраны и отработаны. Так же, как все действия. Если в курсе требования не представлены, то цель достигнута не будет. Если представлены не только эти требования, то лишние надо убрать.

3. Срок или количественный показатель «в установленный срок» – после изучения курса слушатель этот установленный срок должен знать, понимать, когда начинать и когда точно нужно закончить. Это он должен запомнить. И, может, об этом ему нужно будет дополнительно напоминать по ходу работы – это войдет в линию сопровождения после обучения. Если в курсе сроков или способов их расчета нет – цель не достигается. Если есть не только сроки для отчета, но и другие сроки – это лишнее.

Для обучения по данной цели мы понимаем, что в курсе должны быть тренажеры или практикумы по составлению отчета (так мы проработаем и само действие, и те требования к отчету, которые нам нужны), а также задания на отработку графика предоставления отчета. Что мы сможем предложить слушателю:

■ несколько раз заполнить отчет с разными вводными данными;

■ найти ошибки в ранее заполненном отчете;

■ решить задачку на сроки предоставления отчета и кейс, в котором надо определить, вовремя ли сдан отчет.

Все эти задания работают именно на поставленную цель, и в итоге слушатель будет уметь заполнять отчет и делать это своевременно и качественно, потому что ровно это он делал в обучении.

Если цель – не только действие

Иногда задача обучения может быть сложнее, чем действие, одно или несколько. В результате анализа задачи обучения и целевой аудитории мы можем обнаружить, что нужно не только учить (или не столько учить), но и мотивировать людей к действию. Предположим, что наши сотрудники не просто не знают, как заполнять отчет, но и не хотят этого делать. Это отнимает у них время, они не понимают смысла задачи и вообще – зачем делать лишнее.

Таких задач обучения намного больше, чем просто действий. Как правило, когда человек чего-то не делает, он не только не умеет это делать, но и не хочет. Или может быть иначе: все умеет и может, но не имеет желания. Тогда мы с вами цель должны трансформировать и вместить в нее задачу мотивации.

Сразу скажу, если в задаче обучения мы видим мотивацию, то работа по созданию эффективного обучения тут же усложняется. Здесь недостаточно просто системно разложить действие на этапы и дать правильную практику. В такой ситуации мы должны искать правильные аргументы для слушателей, а для этого внимательно смотреть на данные анализа целевой аудитории. Мотивировать – это убедить. А убедить можно, только если мы говорим с человеком на одном языке, не спорим с собеседником и стараемся проявить к нему максимум эмпатии. Очень хорошие примеры правильного убеждения на примере дебатов можно найти в книге Адама Гранта «Брать или отдавать?». В ней автор показывает, как даже в споре присоединение к позиции оппонента помогает достичь целей.

Теперь посмотрим на одну трансформацию цели. Предположим: по итогам анализа мы видим, что проблема у нас не только в том, что сотрудники не умеют заполнять отчет, но и в том, что они не хотят это делать и не понимают, зачем это нужно. Формулировка цели сразу начинает меняться:

«После изучения курса сотрудник понимает значение регулярной отчетности и заполняет квартальные отчеты в соответствии с требованиями и в установленные сроки».

Что изменится в обучении при работе с такой целью?

1. У нас появится блок информации и заданий, которые ориентированы на мотивацию. Он будет на первом месте. Если мы его поставим после обучения самому отчету, то первую часть слушатели не примут, у них возникнет барьер, мешающий обучению так же, как и выполнению этой задачи, и эффективность будет низкая.

2. В блоке мотивации мы обязательно должны показать причинно-следственные связи, которые будут понятны слушателям. Что будет, если не делать отчеты? Как это повлияет на их деятельность и на жизнь компании? И лучше всего это сделать через практику, чтобы осознание пришло не от презентованного (читай: навязанного), а от собственных действий и небольшого исследования ситуации.

3. По ходу представления второй части обучения про сам отчет мы все время должны использовать дополнительные аргументы. А также рассказывать, почему нужно делать именно так. Это поможет сохранить мотивационную линию.

4. Если отчет, о котором идет речь, для компании имеет большое значение, то к мотивационному обучению нам нужно будет провести линию подготовки до обучения. Ведь в течение самого обучения, особенно если это не очень продолжительный электронный курс, у нас не хватит времени на убеждение.

5. И также нам понадобится линия сопровождения после обучения, чтобы, с одной стороны, помочь все перенести в практику, с другой – укрепить сформированную мотивацию.

Общее правило при работе с целями, которые связаны с мотивацией или со сменой отношения к чему-то такое: сначала мотивируем, потом учим самому действию.

Возможна ситуация, в которой у вас задача обучения будет состоять только из мотивации. Слушатели уже все умеют, но делать этого не хотят. В такой ситуации перед постановкой цели мы должны обязательно понять, почему они не хотят, какие причины и барьеры. Дальше цель нужно поставить так, чтобы она помогла нам эти барьеры пройти и подразумевала, что в обучении будет все нужное для изменения текущего положения вещей.

Обучение, которое нацелено на изменение отношения и мотивацию, нужно строить на максимальном количестве практики, которая дает понять причинно-следственные связи между действиями или их отсутствием. А вот теории и простых словесных увещеваний должно быть как можно меньше – этим всем взрослого человека убедить не получится. Он сам должен понять логику, а мы ему для этого понимания должны дать инструменты. Очень хорошо для таких задач работает разбор кейсов, в которых слушателю нужно понять, почему именно так все сложилось в описанной ситуации. Видя негативные последствия и связанные с ними действия или бездействие, человек понимает, зачем нужно что-то делать.

Когда цель слишком большая

При постановке цели мы можем обнаружить, что она очень объемная. Например: «После обучения слушатель заполняет квартальные отчеты в соответствии с требованиями в установленные сроки, использует для этого информационную систему и участвует в перекрестной проверке отчетов». Если говорить простым языком, то мы должны научить слушателя не только сам отчет заполнять, но и использовать для этого ИТ-систему, которую он не знает. И еще он должен участвовать в некоем процессе перекрестной проверки отчетов (предположим, у нас в компании он есть). А слушатель по данным анализа не знает ничего.

Если мы все положим в одну цель, то она будет слишком большая и длинная для комфортной работы над обучением. Такую цель нужно разделить:

1. Если заполнение отчета происходит только в указанной системе, то первую и вторую части цели делить нельзя, мы обязательно должны учить сразу работе с отчетом именно в этой системе. Если мы научим сначала одному, а потом другому, слушателю придется информацию «склеивать» в своей голове. Оставляем «Заполняет квартальные отчеты в соответствии с требованиями в установленные сроки с использованием ИТ-системы».

2. А вот перекрестную проверку стоит отделить, потому что это другое действие, которое происходит после заполнения отчета. Новая цель: «Проверяет полученный отчет в соответствии с критериями проверки и в установленный срок».

В обучении у нас получится две цели и две части самого обучения: одна соответствует первой цели, другая – второй. При дроблении целей важно не разделить связанные между собой действия. Особенно когда мы учим использованию ИТ-системы для решения каких-то задач. Просто изучение возможностей системы без связи с реальными задачами сотрудника малоэффективно: человек не понимает, что именно ему нужно делать. В такой ситуации необходимо связать изучение задачи и изучение инструментов, которыми она решается.

Цель должна быть достижимой

Лев Выготский описал всем известную теорию о зонах ближайшего развития. Зона ближайшего развития в обучении – это такая задача,