Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

– По логике, это должны быть бутылочные горлышки, – говорит она.

Тут подключаюсь я.

– Верно. Это как тот мальчишка в субботнем походе, Герби. У него была наименьшая мощность, и, по сути дела, он определял скорость движения всего отряда.

– Тогда где вы должны сбалансировать производственный процесс? – спрашивает Иона.

– Ага, понятно, – говорит Стейси. – Идея в том, чтобы поток через бутылочное горлышко стал равен рыночному спросу.

– В общих чертах да, – подтверждает Иона, – правильно. Вообще-то, поток должен быть чуть меньше, чем спрос.

– Почему? – спрашивает Лу.

– Потому, что, если вы будете поддерживать поток таким образом, чтобы он был равен спросу, а рыночный спрос упадет, вы потеряете деньги, – объясняет Иона. – Но это незначительный момент. В общих чертах можно сказать, что поток через бутылочное горлышко должен быть равен спросу.

Тут Боб Донован, пытаясь включиться в разговор, начинает издавать всевозможные звуки.

– Прошу прощения, однако я считал, что бутылочные горлышки – это негативное явление, – наконец удается ему вставить слово. – Их необходимо устранять везде, где только возможно. Разве не так?

– Нет, бутылочные горлышки совсем необязательно являются негативным или позитивным явлением, – поясняет Иона. – Это просто реальность. Я посоветовал бы вам следующее: там, где они у вас есть, использовать их для того, чтобы контролировать поток через систему на рынок.

Для меня это абсолютно ясно, потому что я помню, как использовал Герби для того, чтобы контролировать отряд во время похода.

– А теперь я должен бежать, – говорит Иона. – Вы поймали меня на десятиминутном перерыве посреди презентации.

Я вскакиваю.

– Иона, прежде чем ты сейчас уйдешь…

– Да?

– Каков наш следующий шаг?

Он отвечает:

– Ну, во-первых, у вас на заводе есть бутылочные горлышки?

– Мы не знаем, – отвечаю я.

– Это и есть ваш следующий шаг, – говорит он. – Определив, где у вас находятся бутылочные горлышки, вы во многом сможете изменить методы управления своими ресурсами.

– А как нам их найти? – спрашивает Стейси.

– Это совсем несложно, но у меня сейчас нет времени на объяснение. Попробуйте найти их сами, – говорит Иона. – Все действительно просто, надо лишь немного подумать.

– Хорошо, но… – пытаюсь еще что-то сказать я.

– Все, пока, – не дает мне сказать Иона. – Позвоните, когда выясните, есть ли у вас бутылочное горлышко.

Из громкоговорителя раздаются щелчок и гудки.

– Ну а теперь что? – спрашивает Лу.

– Я думаю, надо взять все наши ресурсы и сравнить их с рыночным спросом. И если мы выясним, что для какого-то ресурса спрос выше, чем мощность, это и будет бутылочное горлышко.

– Ну, допустим, мы найдем бутылочное горлышко. Что тогда? – спрашивает Стейси.

– Думаю, правильнее всего будет сделать то же самое, что я сделал с отрядом скаутов, – отвечаю я. – Мы отрегулируем мощность так, чтобы бутылочное горлышко оказалось в начале производственного процесса.

– У меня вопрос, – говорит Лу. – Что будет, если окажется, что мощность нашего самого низкомощностного ресурса выше, чем требуемая рыночным спросом?

– Ну, значит, это будет что-то вроде бутылки без горлышка, – говорю я.

– Но ограничивающие факторы все равно будут, – замечает Стейси. – У бутылки все равно будут стенки. Просто они будут превышать рыночный спрос.

– И тогда? – настаивает Лу.

– Не знаю, – честно говорю я. – Думаю, для начала надо определить, есть ли у нас бутылочные горлышки вообще.

– Значит, надо искать «Герби», – подводит итог Ральф, – если он вообще существует.

– Да, и пора двигаться, пока мы тут до смерти друг друга не заговорили, – добавляет Боб.

Проходит несколько дней. Я захожу в конференц-зал. Повсюду кипы бумаги. Весь большой стол завален папками и компьютерными распечатками. В углу стоит недавно установленный терминал по обработке данных. К нему подключен принтер, выдающий все новые и новые распечатки. Урны забиты, пепельницы полны. Повсюду валяются бумажные стаканчики из-под кофе, пустые пакеты из-под сахара и сливок, салфетки, обертки от конфет, печенья и все такое прочее: теперь это наша штаб-квартира по поискам «Герби». Однако успехами наши поиски пока не увенчались. Мы уже начинаем выдыхаться.

За дальним концом стола сидит Ральф Накамура. Он, его люди, занимающиеся обработкой данных, и база данных системы, которой они управляют, совершенно необходимы для нашего поиска.

Я вхожу и сразу же вижу, что Ральф чем-то расстроен. Он то и дело нервно пробегает тонкими пальцами по своей редеющей шевелюре.

– Но ведь такого вообще не должно быть! – твердит он, глядя на Стейси и Боба. – А ты как раз вовремя, – замечает он, увидев меня. – Знаешь, что мы только что сделали?

– Нашли «Герби»? – с надеждой спрашиваю я.

– Если бы, – отвечает Ральф, – мы просто два с половиной часа рассчитывали спрос для оборудования, которого не существует.

– Зачем?

Ральф начинает сбивчиво объяснять.

– Подожди, – вмешивается Боб. – Дай я объясню. Получилось так, что они нашли технологические маршруты, по которым старые фрезерные станки проходили как рабочее оборудование. А мы их не используем…

– Не только не используем, – перебивает его Ральф, – мы только что выяснили, что их продали год назад.

– В цеху все знают, что фрезерных станков давно уже нет, так что проблем с этим никогда не было, – добавляет Боб.

Вот так все и идет. Мы пытаемся рассчитать спрос для каждого ресурса, каждого станка на заводе. Иона сказал, что бутылочное горлышко – это любой ресурс, мощность которого равна или ниже спроса, предъявляемого к нему рынком. Чтобы выяснить, есть ли у нас бутылочное горлышко, мы решили, что, во-первых, нам нужно определить общий рыночный спрос на производимую заводом продукцию, а во-вторых, мы должны выяснить, сколько времени каждый ресурс должен работать, для того чтобы этот спрос удовлетворить. Если мы обнаружим, что количество рабочих часов, реально имеющихся у данного ресурса (за вычетом времени обслуживания оборудования, обеда, перерывов для рабочих и так далее), равно количеству требуемых часов или ниже его, это будет означать, что мы нашли «Герби».

Чтобы рассчитать объем общего рыночного спроса, необходимо свести вместе данные, а именно объем принятых к исполнению заказов наших клиентов и прогноз относительно производства новых продуктов и деталей. Это и есть полный ассортимент продукции всего завода, включая также и то, что мы «продаем» другим заводам и дивизионам нашей корпорации.

Рассчитав объем рыночного спроса, мы приступаем к расчету часов, которые должен отработать каждый рабочий центр для удовлетворения этого спроса. Рабочим центром мы называем любую группу идентичных ресурсов. Так, например, десять сварщиков, имеющих одинаковую квалификацию, представляют собой один рабочий центр. Четыре идентичных станка – другой. Четыре оператора, занимающихся наладкой и управлением станками, – это еще один центр и так далее. Путем деления общего количества часов, необходимых одному рабочему центру для удовлетворения спроса, на количество ресурсов, входящих в этот центр, мы