Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

– Сказала, когда вернется? – спрашиваю я.

– Я спрашивал, – отвечает Дэйв, – но она пока не знает.

– Ты взял у нее номер телефона, по которому ей можно позвонить?

Сын стоит, опустив глаза.

– Дэйв! Ты же должен был спросить номер телефона, если мама позвонит.

Он мнется.

– Я спросил, но… она не дала.

– Вот как, – говорю я.

– Извини, пап.

– Ничего, спасибо, что попытался.

– Давайте ужинать, – бодро говорит моя мама.

Тишина за столом больше не висит. Мама говорит без остановки, изо всех сил стараясь приободрить нас. Она вспоминает о временах Великой депрессии и говорит, как счастливы мы должны быть, что у нас есть еда.

Утро вторника проходит более-менее организованно. Совместными усилиями мне и маме удается отправить детей в школу, а меня – на работу без опозданий. К 8:30 в моем кабинете собираются Боб, Стейси, Лу и Ральф, и мы принимаемся за обсуждение того, что произошло вчера. Сегодня они более внимательны. Может быть, потому, что увидели доказательство того, о чем я им говорил, в «собственном огороде», так сказать.

– Мы сталкиваемся с подобным сочетанием зависимости и колебаний каждый день, – говорю я. – Думаю, это объясняет, почему у нас так много просроченных заказов.

Лу и Ральф изучают таблицы, которые мы сделали вчера.

– А что было бы, если бы вторая операция выполнялась не роботом, а людьми? – спрашивает Лу.

– Тогда мы имели бы еще один ряд статистических колебаний, что только усложнило бы ситуацию, – отвечаю я. – Не забывайте, что в данном случае у нас было только две операции. Можете себе представить, что происходит, когда их десять или 15 и каждая из них имеет свой ряд колебаний, и это при производстве только одной детали. А некоторые продукты состоят из сотни деталей.

Стейси встревоженно смотрит на меня:

– Тогда как вообще возможно держать под контролем то, что происходит в цехах?

Я отвечаю на ее вопрос вопросом:

– Вот вопрос, ответ на который стоит миллиард: каким образом держать под контролем пятьдесят тысяч или – кто знает? – пятьдесят миллионов переменных, существующих у нас на заводе?

– Нам придется купить мощный универсальный компьютер, чтобы отслеживать их, – замечает Ральф.

– Новый компьютер ничего не даст, – говорю я. – Управление данными само по себе не обеспечит больший контроль над ситуацией.

– А что, если попробовать удлинить время исполнения заказа? – предлагает Боб.

– Ты что, действительно считаешь, что, если бы мы удлинили время исполнения заказа, это гарантировало бы его отправку на завод Смита? – спрашиваю я. – За сколько времени до вчерашнего дня мы знали об этом заказе, Боб?

Боб начинает ерзать.

– Просто нам нужно что-то подстраховывающее нас от задержек с выполнением заказов, – оправдывается он.

Тут подключается Стейси:

– Если мы удлиним время исполнения, то тем самым увеличим уровень материально-производственных запасов. А это не согласуется с целью.

– Да знаю я, – говорит Боб. – Я сказал о времени исполнения только потому, что неплохо было бы знать, что со всем этим делать.

Они поворачиваются ко мне. Я говорю:

– Пока мне все ясно. Мы должны изменить свое понимание производственных мощностей. Нельзя измерять мощность ресурса изолированно. Его истинная производственная мощность зависит от того, где на заводе он находится. А наше стремление привести мощность в соответствие со спросом, для того чтобы свести затраты к минимуму, просто загнало нас в угол. Этого нельзя было делать.

– Но так делают все, – протестует Боб.

– Да, делают. Или говорят, что делают. Как мы сами убедились, это неразумно.

– Ну а как тогда держатся на плаву другие производители? – спрашивает Лу.

Этот вопрос занимает и меня самого. Подозреваю, что, как только в результате усилий инженеров и менеджеров, делающих не то, что надо, завод приближается к состоянию сбалансированности, ситуация начинает скатываться к кризису, и завод очень быстро восстанавливает несбалансированное состояние за счет перемещения людей, сверхурочной работы или возвращения на предприятие ранее уволенных. Стимул к выживанию оказывается сильнее ошибочных убеждений.

– Ну хорошо, а нам что делать? – опять спрашивает Боб. – Брать на работу без разрешения дивизиона мы не можем. К тому же мы по рукам и ногам связаны политикой, ограничивающей сверхурочную работу.

– Может, позвонить Ионе? – предлагает Стейси.

Я соглашаюсь:

– Похоже, ты права.

У Фрэн уходит полчаса, чтобы отыскать, в какой части мира Иона находится сегодня. Еще час проходит, прежде чем Иона добирается до телефона, чтобы поговорить с нами. Как только он оказывается на линии, я велю другому секретарю опять всех собрать, и мы устраиваемся в моем кабинете так, чтобы слышать Иону через громкоговоритель. Пока они заходят, я рассказываю Ионе про поход с Герби, во время которого понял значение того, о чем он мне говорил, и про то, что мы уяснили относительно взаимодействия этих двух феноменов на заводе.

– Сейчас мы знаем, – говорю я ему, – что не должны рассматривать каждый участок отдельно и пытаться урезать там мощности. Мы должны стремиться к оптимизации всей системы. Одни ресурсы должны иметь больше мощности, чем другие. Те, что в конце линии, должны иметь больше мощности, чем те, что в начале, и иногда намного больше. Я прав?

– Превосходно, – говорит мне Иона.

– Отлично. Рад слышать, что мы движемся в верном направлении, – говорю я. – А звоню я, чтобы узнать, куда двигаться дальше.

Он объясняет:

– Сейчас, Алекс, вы должны понять, что ресурсы у вас на заводе относятся к двум типам. Один – это то, что я называю бутылочным горлышком. Ну а другой – все очень просто – не бутылочное горлышко.

Я шепотом говорю, чтобы они записывали.

– Бутылочное горлышко, – продолжает Иона, – это любой ресурс, мощность которого меньше или равна спросу, который он должен удовлетворить. А не бутылочное горлышко – это ресурс, мощность которого больше спроса, который он должен удовлетворить. Это понятно?

– Да, – отвечаю я.

– Научившись различать эти два типа ресурсов, – говорит Иона, – вы увидите, насколько велико их значение.

– Иона, – подключается к разговору Стейси, – а где здесь рыночный спрос? Должна быть какая-то связь между спросом и мощностью.

– Да, – соглашается Иона, – но вы уже поняли, что нельзя приводить мощность в состояние сбалансированности со спросом. Что вы должны делать, так это приводить в состояние сбалансированности с рыночным спросом поток продукта через завод. Это, кстати, одно из девяти правил, выражающих отношение между бутылочными горлышками и не бутылочными горлышками и объясняющих, как нужно управлять заводом. Повторяю еще раз: балансируйте поток, не мощность.

Стейси по-прежнему недоумевает:

– Я все-таки не понимаю. Как сюда вписываются бутылочные горлышки и не бутылочные горлышки?

Иона отвечает:

– Ответьте мне на вопрос: какой из