Бережливый маркетинг. Меньше маркетинга, больше результата, и бизнес растет быстрее - Аллан Диб

зрения мотивации развивать имеющихся сотрудников, чтобы они доросли до лидерских должностей, чем ставить над ними чужаков. Это дает три важных преимущества. Во-первых, у них будет возможность для карьерного роста, а это важный мотивационный фактор. Во-вторых, они смогут взять на себя основную работу по найму будущих членов команды, а значит, хотя бы эту ношу вы сможете сбросить со своих плеч. И, наконец, если они сами выберут новых членов команды, они будут чувствовать намного больше ответственности, чем если вы навяжите им новых сотрудников.

Работайте только с сотрудниками А-типа

Некоторые мои клиенты и друзья называют свою команду семьей. Приятно, конечно, но в корне неправильно. Вот выдержка из служебного документа, который Netflix отправил своим сотрудникам:

«Мы берем пример с профессиональных спортивных команд, мы не семья. В семье главное – безусловная любовь. В «команде мечты» главное – работать над собой, чтобы стать лучшим командным игроком, искренне заботиться о своей команде и знать, что вы здесь не навсегда. Для «команды мечты» главное результат, а не должности и стаж».

У меня есть друзья и родственники, которых я люблю всем сердцем, но никогда не возьму на работу. Я помогу им всем, чем могу, но только в рамках моей личной жизни. Мой бизнес должен работать как спортивная команда, и набирать игроков я буду по их результативности.

В начале моей карьеры в бизнесе я нанимал «неплохих» людей. Их нельзя было назвать ужасными, но и потрясающими они не были. Они обладали навыками, необходимыми для работы, но им не хватало драйва, мотивации и ответственности. Это были сотрудники В- и С-типов, поэтому многие обязанности ложились на мои плечи.

Я думал, что моя задача как бизнес-лидера – вдохновлять и мотивировать их. Результаты были в лучшем случае недолговечными, а мне так и не удалось превратить сотрудников В- и С-типов в сотрудников А-типа. Это обошлось мне очень дорого и принесло сплошные разочарования. У меня часто появлялось такое ощущение, будто я – директор детского сада для взрослых.

Сейчас я беру в команду только сотрудников А-типа. И делаю это по двум причинам. Во-первых, А-тип очень выгодный. Вы платите им больше, но они приносят вам значительно больше, чем вы на них тратите. Во-вторых, сотрудники В- и С-типов тормозят, демотивируют и деморализуют сотрудников А-типа.

Очень сложно избавиться от сотрудников В- и С-типов, особенно если они не допустили никакой серьезной ошибки, и люди они приятные, но это надо сделать. Самые слабые члены команды всегда будут препятствовать развитию вашей компании.

Настоящие А-сотрудники почти всегда ищут работу и возможности, для которых им пока не хватает квалификации, но они уверены, что смогут всему научиться. Зарплата их мотивирует, это точно, но не меньше их мотивирует преодоление трудностей и наличие возможностей для роста и развития. Если вы видите, что некоторых людей в вашей команде приходится постоянно мотивировать, это не А-сотрудники. А-сотрудников не нужно мотивировать, у них уже есть высокая внутренняя мотивация и потребность преуспеть. Они идут с «батарейками в комплекте».

Вам кажется, что вы экономите деньги, нанимая В- и С-сотрудников, но вы тратите значительно больше на то, чтобы проверять их работу, контролировать каждый шаг и мотивировать. Это очень невыгодно вам и всем остальным членам команды.

Станьте магнитом, а не тюрьмой

Бизнес – потрясающий инструмент для положительного воздействия на мир. Сначала вы положительно воздействуете на себя. Затем сфера вашего воздействия расширяется и охватывает вашу семью, сообщество и клиентов. Важная группа, на которую следует оказать положительное воздействие, – ваша команда.

Я уже говорил, что нужно нанимать людей определенного настроя и вкладываться в своих сотрудников, обучая их тем навыкам, которые необходимы им для успешного выполнения своих обязанностей. На это часто возражают: «А что если я потрачу время и деньги на обучение человека, а он возьмет и уволится?» Отвечу вопросом на вопрос: «А что если вы не будете его обучать, и он останется? Во сколько это обойдется вашему бизнесу?»

Все мы сталкивались с некомпетентными сотрудниками. Для клиентов это очень неприятно, но для владельца бизнеса это катастрофа. Падает уровень удовлетворенности, повышается текучка и, конечно же, стресс.

Так что компетентные, хорошо обученные сотрудники – это просто-напросто выгодно, но для меня важно и другое. Я хочу оказать положительное влияние на клиентов, но при этом я хочу оказать положительное влияние на людей, которые помогают мне воплотить мое предпринимательское видение в жизнь. Я хочу давать им не только зарплату, а нечто большее. Я хочу, чтобы работа в моей компании оказала положительное влияние на их жизнь. Я хочу, чтобы они приобрели навыки и опыт, которые пригодятся им всегда и везде.

Когда вы создаете такую атмосферу – где ваши сотрудники постоянно учатся и развиваются, – они с удовольствием работают на вас и не хотят уходить. Наверняка им довелось поработать в скучной атмосфере, с вредным боссом, который критиковал каждый их шаг. Если ваши методы прямо противоположны этим, то они захотят остаться с вами надолго.

А если когда-нибудь они найдут возможность получше или захотят открыть собственный бизнес, проявите щедрость. Помогите им, вместо того чтобы мешать или удерживать. И потом они будут рассказывать, что обязаны своим успехом вам. Что может быть приятнее!

Сделайте это, и вы станете магнитом для таких же трудолюбивых, амбициозных и мотивированных людей, как вы. Изображать тюремного надзирателя приходится только тогда, когда ваши сотрудники не хотят работать на вас, и, надеюсь, это не про вас и ваш бизнес. Если все-таки про вас, настоятельно рекомендую пересмотреть свою стратегию общения с людьми. Рыба гниет с головы.

Один параметр оценки

Концепция «Цели и ключевые результаты» (OKR) популярна во многих компаниях как метод оценки эффективности сотрудников и анализа результативности их работы.

Когда я впервые услышал о OKR, я пришел в восторг. Они обещали заменить устаревшие методы оценки эффективности и методологию целеполагания. Сомнения стали закрадываться, когда я узнал, что их используют в известных крупных компаниях. Мой энтузиазм превратился в отвращение на семинаре по OKR для управленцев. Тот день мне никогда не забыть.

Я всем сердцем хотел полюбить OKR, но, как коммунизм, они прекрасны в теории и не работают на практике. Как и принцип «начните с почему», они дали дорогостоящим консультантам и HR-специалистам возможность мертвой хваткой прицепиться к вашему кошельку.

Предлагаю гораздо более простой параметр оценки, не требующий бесчисленного количества совещаний и многотомной документации. Этот совет я позаимствовал у миллиардера и венчурного капиталиста Питера Тиля. Когда он управлял PayPal, он настоял на том, чтобы все