Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

Когда вы находитесь в состоянии дефицита ресурсов и ваше мышление блокируется на неудовлетворенных потребностях, «пропускная способность ума» в мозгу сильно загружена. Это приводит к недостатку ресурса для размышлений и внимания к другим вещам, что влечет за собой множество негативных последствий.

Дефицит снижает когнитивные способности человека, самое прямое проявление этого — ослабление интеллекта. Исследователи провели эксперимент: они просили участников подумать над вопросом — стоит ли немедленно потратить деньги на ремонт сломанного автомобиля. Одной половине участников они сообщили, что стоимость ремонта составляет 300 долларов, другой половине — что 3000 долларов, и очевидно, последние испытывали более сильное чувство «нехватки денег». Если в этот момент провести тест на IQ у обеих групп, те, чья пропускная способность ума была занята мыслью о «нехватке денег», в среднем покажут результат на 14 баллов ниже, и даже некоторые умные люди с изначально высоким IQ опустятся ниже средней линии.

Дефицит снижает способность человека к исполнительному контролю и ослабляет способность контролировать импульсы. Если вы проведете эксперимент среди группы людей, худеющих с помощью диеты, попросив одних запомнить длинный ряд беспорядочных телефонных номеров, а других — только двузначное число, а затем предложите им на выбор торт и фрукты, вы обнаружите, что большинство тех, кто запоминал длинный ряд цифр, выберут торт. Это потому, что при запоминании их пропускная способность ума была занята больше, поэтому им труднее контролировать импульс съесть торт.

Чтобы избежать неправильных решений и суждений в ловушке мышления дефицита, можно попробовать два следующих метода.

Во-первых, вы должны максимально экономить ресурс, уменьшать количество решений, оставляя пропускную способность ума для более важных дел. Например, можно использовать чек-лист, составив список последовательных шагов, не требующих решений на месте, и выполнять их один за другим с отметкой о выполнении — так вы сэкономите пропускную способность. Такие вещи, как «пристегнуть ремень безопасности» или «проверить хирургические инструменты», должны выполняться согласно контрольному списку.

Вы также можете максимально сократить бытовые мелочи в жизни. Например, Стив Джобс и Марк Цукерберг годами носили одежду одного и того же фасона, так им не приходилось каждый день думать, что надеть, и можно было сохранить больше пропускной способности ума для работы. Используя такой подход, вы можете купить большой мешок хлопьев и поставить его на кухне, заказывать молоко с доставкой ежемесячно и каждое утро забирать его прямо у входной двери — так вам не придется каждый день тратить умственные усилия на размышления о том, что есть на завтрак. Вместо этого вы сможете заранее планировать день: работу, чтение, упражнения, прогулки с детьми до школы и т. д.

Во-вторых, вы можете принимать важные сложные решения в то время, когда пропускная способность в изобилии. Например, организация по борьбе с бедностью в Кении сразу после окончания сезона сбора урожая приглашает представителей компаний по продаже удобрений предлагать фермерам удобрения заранее, а доставлять товар будут, когда наступит сезон внесения удобрений. Поскольку в сезон сбора урожая у фермеров достаточно денег, они более склонны думать о будущем, поэтому с начала такой практики доля покупающих удобрения сразу выросла с менее чем 30 % до почти 50 %. А если ждать сезона внесения удобрений и тогда продавать их фермерам, у них уже почти не остается денег: их когнитивный туннель заставляет их концентрировать внимание на более насущных краткосрочных потребностях, таких как расходы на жизнь, и им труднее выделить пропускную способность ума для долгосрочного планирования.

По той же логике вы можете выполнять самую важную работу и принимать решения в то время, когда пропускная способность ума наиболее обильна. Например, каждый понедельник или в первый час каждого рабочего дня в офисе. В это время различные задачи еще не навалились на вас, и можно лучше обдумать наиболее важные дела. А если ждать до пятницы или почти до конца рабочего дня, чтобы рассматривать трудные вопросы, есть немалый риск поспешно принять неверное решение.

Создавайте резерв, давайте себе возможность думать

В состоянии дефицита люди также легко совершают другую ошибку — перерасходуют время.

Когда не выходит вовремя завершить важное и срочное дело, вы закономерным образом откладываете другую работу, что, по сути, является перерасходом времени, необходимого для выполнения той, другой работы. В этом процессе не только нарушаются ваши первоначальные планы, но и команде приходится работать сверхурочно, что снижает эффективность труда. Также растет вероятность ошибок, что еще больше нарушает рабочий план, погружая вас в порочный круг. Результат перерасхода в том, что вы одновременно тушите пожары и создаете новые очаги возгорания.

Чтобы избежать такой ситуации, самый эффективный метод — активно создавать «резерв». Создавать резерв означает оставлять запас, иметь некоторые незадействованные ресурсы, время и деньги, чтобы в случае непредвиденных корпоративных или личных обстоятельств вы могли спокойно справиться с ситуацией, не нарушая первоначальный рабочий план и ритм. Представьте: вы поехали в долгое путешествие с чемоданом, набитым до отказа, и вынуждены тратить уйму времени на упаковку вещей каждый день. Покупаете сувенир? Приходится думать, есть ли еще место в чемодане. А когда в чемодане есть запас, можно более расслабленно наслаждаться пейзажами по пути, тратя энергию на более стоящие вещи.

Конечно, роль резерва на этом не заканчивается. Приведу вам еще один пример.

Медицинский центр Святого Иоанна — это больница, предоставляющая неотложную помощь, расположенная в штате Миссури, в США. Ежегодно в 32 операционных залах больницы проводится до 30 000 операций, расписание операционных заполнено до отказа. В 2002 году уровень использования операционных в этой больнице даже достиг 100 %! Когда появлялись пациенты, нуждающиеся в срочном лечении, больнице приходилось переносить ранее запланированные операции на более поздний срок. Из-за дефицита операционных врачи порой были вынуждены оперировать даже в два часа ночи, они часто ждали десятки часов, чтобы провести двухчасовую операцию. Другие сотрудники, включая медсестер и санитаров, также часто вынуждены были работать сверхурочно без подготовки.

Именно потому, что объем операций превышал пропускную способность операционных, Медицинский центр Святого Иоанна глубоко увяз в ловушке дефицита. Больница не справлялась с планированием операций, врачи и медсестры страдали от недосыпания и были раздражены и встревожены, и эти обстоятельства серьезно влияли на эффективность работы Медицинского центра Святого Иоанна. Поэтому руководство больницы пригласило консультанта из Американского института улучшения здравоохранения. После тщательного аудита этот консультант предложил решение, которое казалось абсурдным: он рекомендовал больнице освободить одну из 32 операционных и оставить ее в резерве, не планируя туда никаких операций. Без сомнения, это предложение встретило единодушное сопротивление во