Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

Хотя и с сомнениями, больница все же последовала совету эксперта. После того как они освободили одну операционную специально для выполнения внеплановых экстренных операций, уровень проведения операций в больнице фактически вырос на 5,1 %, количество операций, проводимых после трех часов дня, снизилось на 45 %, доходы больницы выросли, жизнь врачей и медсестер постепенно обрела регулярность. Через месяц больница решила включить этот метод в официальные процедуры. За последующие два года количество проведенных операций в Медицинском центре Святого Иоанна выросло на 7 и 11 % соответственно.

Этот мудрый консультант посмотрел на проблему нехватки операционных под другим углом. На первый взгляд Медицинскому центру Святого Иоанна не хватало операционных, но, если спуститься на более глубокий уровень проблемы, обнаружится, что операции в больнице можно разделить на два типа — плановые и внеплановые. Все операционные уже были расписаны под плановые операции. Внеплановые операции непредсказуемы, и как только возникали особые обстоятельства, в отсутствие свободной операционной больнице приходилось изменять существующее расписание операций, неся высокие дополнительные издержки. Естественно, эффективность работы больницы снижалась, и состояние сотрудников было далеко не воодушевленным. В такой ситуации время, необходимое для каждой операции, могло затянуться.

А если внеплановых операций не было, ничего не вклинивалось в расписание и выполнялся только установленный план, каждый мог выполнять свою работу в отведенное время, завершая плановые задачи с более высокой эффективностью. Операционные переставали быть дефицитными. Этот мудрый эксперт понял, где на самом деле возникает дефицит, и предложил решение этой проблемы. Можно сказать, что перед лицом угрозы дефицита резерв — самое мощное оружие.

Вернемся к вопросу в начале этой главы. Представим, что вы пишете статью и завтра крайний срок ее сдачи. Значит, сегодня вы должны ее закончить, поэтому планируете пойти в библиотеку и использовать вечернее время для завершения этой работы. Подойдя ко входу в библиотеку, вы замечаете огромный плакат. Там написано, что писатель, которым вы давно восхищаетесь, сегодня вечером проводит лекцию в библиотеке. Что вы выберете в этот момент — продолжить писать статью или пойти на лекцию?

Затем вы видите еще один плакат, из которого узнаете, что в соседнем кинотеатре сегодня вечером покажут классический зарубежный фильм, который вы давно хотели посмотреть. Так что же вы выберете: остаться и завершить статью, пойти на лекцию или отправиться смотреть фильм?

Когда есть лишь один привлекательный выбор — лекция, 60 % людей продолжат работать над своей статьей, но, когда одновременно появляются два привлекательных, отвлекающих варианта, то есть и лекция, и фильм на выбор, уже 80 % людей предпочтут продолжить писать статью. Почему так? Разве больше вариантов не означает больше соблазнов? На самом деле нет. Факты доказывают, что в ситуации множественных соблазнов люди легче придерживаются первоначального выбора.

Причина этого явления в том, что делать выбор очень непросто, это требует размышлений и сравнений и серьезно занимает пропускную способность ума. Когда выбор существует только между посещением лекции и написанием статьи, вам легко определить, что важнее — выполнить обязательство и закончить статью или удовлетворить свое желание увидеть писателя. Но, когда появляется третий вариант, вы начинаете размышлять: какой же выбор лучше? Столкнувшись с дополнительным выбором, люди часто попадают в мышление дефицита и решают: «Раз так трудно выбрать, я лучше продолжу работать над своей статьей». То есть люди часто избегают психологической нагрузки от принятия решения, придерживаясь первоначального плана, в конечном итоге решая не делать выбор.

Можно сказать, что вред от дефицита возникает из-за отсутствия резерва. Вы должны научиться активно создавать резерв, например не заполнять расписание работы слишком плотно, оставлять промежуток времени между двумя встречами и не затягивать предыдущую встречу, рискуя потом в напряженном состоянии принять неправильные решения, а также дать себе отдохнуть, чтобы начать следующую задачу в хорошем самочувствии.

Мышление дефицита — причина, из-за которого большинство людей попадают в порочный круг «чем больше занят, тем беднее становлюсь; чем беднее становлюсь, тем больше занят» [48].

Избавление от дефицита и создание резерва позволит вам войти в позитивный цикл и двигаться вперед с большей скоростью. Помните: резерв — это не трата ресурсов, а гарантия эффективной работы.

Говорят, что некоторые лидеры государств, как бы важны ни были их мысли, всегда находят время украдкой поиграть в бридж. Сильный и уверенный в себе человек определяется не тем, сколько дел он сделал и сколькими ресурсами обладает, а тем, от чего он уверенно отказался, сколько «пустого пространства» он выбрал создать для себя. Только имея резерв, вы сможете в лучшем состоянии идти к успеху, к настоящей финансовой свободе, свободе управления временем и, что важнее всего, к духовной свободе.

[48] Аналогичная концепция в западной литературе: «Порочный круг бедности». — Прим. ред.

19

Три метода эффективного накопления психической энергии

Нужно быть как подсолнух: всегда поворачиваться к солнцу. Воспринимайте мир с позитивным настроем и постоянно копите положительную психическую энергию.

Тренировка навыков мышления

Как руководитель, я иногда сталкиваюсь с такой ситуацией: сотрудник подает заявление об увольнении. Объясняя причины ухода, он говорит мне: «На работе я часто чувствую, что действую в одиночку. Это вызывает у меня ощущение бессилия, и постепенно я все больше погружаюсь в негатив. Если бы члены команды и руководство поддержали меня, возможно, до увольнения не дошло бы». Ситуация очень досадная, и, я уверена, ни один руководитель не хочет ее появления в своем коллективе. Если бы вы услышали эти слова, какой из следующих вариантов ответа вы бы выбрали?

• Ситуация, которую вы описываете, очень серьезна. Я поговорю с вашим руководителем, он должен был чаще помогать и поддерживать вас, такие вещи не должны повторяться.

• Нам действительно нужно проводить больше тренингов, ведь и руководители отделов, и опытные специалисты должны активнее помогать рядовым сотрудникам.

• Если вам нужна помощь, не стесняйтесь за ней обращаться. Ваши коллеги, руководитель отдела и я всегда готовы вам помочь. Каждый раз, когда вы нуждаетесь в поддержке команды, пожалуйста, говорите об этом прямо.

Мой совет — выбрать третий вариант. Соответствующие исследования показывают, что люди, которые хотят попросить о помощи, часто недооценивают возможности и готовность помочь со стороны других. Исследователи провели такой эксперимент. Они попросили испытуемых оценить, скольким людям нужно направить просьбу, чтобы как минимум пять человек согласились заполнить анкету. Среднее