Война, мир и книги - Валерий Валерьевич Фёдоров

Уже в 1989 г. началась скрытая приватизация госсектора: вместо министерств возникли концерны (например, «Газпром»), вместо отраслевых госбанков – коммерческие банки, вместо системы Госснаба – биржи и торговые дома. Государство в лице чиновников, по сути, приватизировало самое себя. Происходило встречное движение сверху, от номенклатуры, и снизу, от молодых кооператоров и комсомольцев. Этот мезальянс стал накапливать капитал, который на следующем этапе был использован для скупки по дешевке советских заводов и фабрик, что и породило «новый русский капитализм». Такое стало возможным, поскольку в недрах советского строя уже давно шла деградация командно-административной системы, которую сменила «распределительно-согласовательная» система (она же «административный рынок»). Ее главными игроками были мощные отраслевые комплексы, успешно лоббировавшие свои интересы вопреки потребностям экономики в целом. ЦК КПСС и Госплан уже не могли противостоять им. Таким образом, заключает автор, «советская экономика стала заложницей собственного развития, рождавшего новые противоречия, которые не находили разрешения в рамках структуры старых производственных отношений». Это противоречие разрешилось «снятием, в ходе которого была разрушена часть производительных сил и под них были подведены новые производственные отношения». Это «снятие» мы теперь называем «лихими девяностыми».

Виктория Дубицкая

Капитализм под копирку

Иллюзии эффективных менеджеров

М.: Альпина Паблишер, 2015

Жанр этой книги до конца не определен – то ли бизнес-роман, то ли научные мемуары, но Виктория Дубицкая предлагает интереснейшее чтение для социального исследователя: анализ становления нескольких крупных российских бизнес-организаций в «лихие девяностые». Повествование начинается с суперуспешного частного «Прима-банка» (название вымышленное, но намек на прототип весьма прозрачен) и заканчивается компанией «Росэнергосеть» (тут все еще понятнее). Дубицкая рассказывает о становлении этих бизнесов, а точнее – их организационных культур, и их трансформации в быстро меняющейся экономической среде. Отличную базу для такого рассказа создают материалы внутрикорпоративных исследований, которые автор самолично проводила «во время оно» по заказу руководителей этих компаний. А затем книга выходит на более широкие обобщения, касающиеся отечественной организационной культуры, применимости к ней новейших иностранных (прежде всего американских) рецептов и перспектив превращения нашей страны в «новую Америку» (о чем столь многие грезили три десятилетия назад, в самом начале создания современной русской государственности). Особенно интересно выглядит практический анализ результатов, полученных с использованием широко известных социологических методик, будь то репертуарные решетки Келли или методология Герта Хофстеде, переинтерпретированных с учетом отечественной специфики.

Триумф и трагедию «Прима-банка», системно строившего свою организационную культуру как «антисоветскую», или «западную» в тогдашнем понимании, автор описывает как неизбежную на определенном этапе развития организации. Молодой комбанк во главе с молодым же руководителем давал дорогу энергичным, самостоятельным и мотивированным: «резко поднимал людей, ставил их в ситуацию, о которой они мечтали для себя, может быть, только в отдаленном будущем. И это всегда срабатывало. Вызывало благодарность и мощную ответную реакцию – желание работать». Доверие со стороны руководителя давало «подняться людям, а люди достигают успеха и поднимают бизнес». В культуре банка закрепился паттерн: ставить почти недостижимые цели, но не стеснять в выборе путей их достижения, не опутывать мелочной опекой, а щедро вознаграждать за достижения. И в то же время – не терпеть любимчиков, легко расставаться с теми, кто перестал быть «голодным» и «агрессивным», утратил напор и бескомпромиссность. Руководитель, лично проводя собеседования с каждым кандидатом на работу, добился того, что в команде собрались люди честолюбивые, самолюбивые, голодные до денег. И наоборот, в банк «не брали тех, кто уже успел многого добиться в советское время или за годы перестройки», людей с опытом работы в советских банках, а также родственников уже работающих и вообще – людей старше 35 лет. Костяк команды образовали студенты-финансисты и недавние выпускники непрофильных для банковской сферы технических и экономических вузов, которые учились и работали одновременно.

По мнению Дубицкой, такой подход – следствие перепроизводства элиты, характерного для позднесоветского периода. «Неудачники», которым не досталось статусных мест в советской иерархии, стали создавать собственные «возвышающие» организации. Эта контрэлита по определению вынуждена быть «критичной, предприимчивой, оппозиционной, радикальной и революционно настроенной». Именно из этой среды вышли первые наши предприниматели, и они же стали «на глазок» нанимать себе последователей и соратников – по принципу их непопадания в старые советские фильтры, «инаковости». Новобранцев проверяли в деле – и оставляли, если они справлялись с новыми вызовами. Правда, период «бури и натиска» продлился недолго: «как только начал складываться новый слой, стало оформляться и новое „сито“». В «Прима-банке» удалось создать «территорию, на которой все советские социальные фильтры потеряли свою силу», но вместо них быстро – в течение нескольких лет – выстроились фильтры «антисоветские», которые сделали только что оформившуюся группу довольно закрытой. Беспрестанно доказывать свою эффективность на каждом новом повороте экономического развития весьма утомительно, и новая элита стала усиленно закреплять свои привилегии и создавать барьеры на пути опасных конкурентов-новичков. «Мы славно поработали и славно отдохнем», – сказали себе «эффективные менеджеры». Стремление лидера команды постоянно сохранять прежний агрессивный настрой начало вызывать все большее раздражение у коллег, пытавшихся вкусить сладость новообретенной богатой жизни. Рост организации – следствие ее успеха – лишил возможности выставлять слишком жесткий фильтр на входе, внутрь стали попадать люди с «совковым» менталитетом, которым прежде вход был заказан.

После пары лет безуспешной борьбы лидер-основатель сдался и покинул банк. А тот продолжил расти и процветать, но уже без претензий на особый, новый, «западный» корпоративный дух. Как отмечает автор, дистанция между созданной в «Прима-банке» уникальной корпоративной культурой «и современным ей обществом оказалась слишком велика, чтобы сделать ее устойчивой. Это и обнаружилось, как только встала задача наращивания размеров бизнеса и, соответственно, коллектива». Поразительно, но отказ от этой культуры – точнее, ее размывание, – был принят позитивно и верхами, и низами банка: «снизу шла волна неприятия самого принципа зависимости оценки и оплаты от удачи или неудачи на изменчивом рынке банковских услуг. Становясь профессионалами, сотрудники хотели получить соответствующую оценку в виде стабильного статуса и оплаты». Верхи же страстно «стремились закрепить свой новый статус в виде явных и неявных привилегий». Запрос на стабильность, как видим, очень быстро сменил порыв к переменам. И это, добавим, коснулось не одного банка, а всей нашей страны. На новом уровне и в новых обертках мы очень быстро вернулись к тому, от чего еще недавно бежали как черт от ладана. И это явно не случайность. А раз так, то встает вопрос фундаментальный: возможно ли построить в России устойчивую «плоскую» организацию, демократическую, а не иерархическую по своей природе (несбывшаяся мечта создателя «Прима-банка»)? Возможен ли, приемлем ли по культурным основаниям