Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

– Гм-м-м, – задумываюсь я. – А это очень неплохая идея.

Это означало бы, что колонна (в условиях завода это материально-производственные запасы) ни при каких условиях не смогла бы превысить длину каната. А длина каната, естественно, была бы определена заранее, то есть мы могли бы контролировать ее с достаточно высокой точностью. Всем пришлось бы идти с одинаковой скоростью. Я смотрю на Дэйва, испытывая что-то вроде благоговейного трепета перед его изобретательностью.

– Если подумать, то канат можно представить как физическую связь, соединяющую между собой все оборудование, – говорю я ему, – что похоже на конвейерную линию.

– Точно, конвейерная линия, – говорит Дэйв. – Ты сам говорил, что конвейер должен быть, по идее, лучшим методом производства.

– Да, это самый эффективный способ производства, – подтверждаю я. – Мы используем данный подход на завершающей сборке большинства наших изделий. Но проблема в том, что весь завод не может работать как конвейерная линия.

– А-а, – тянет Дэйв.

– Но вы подали мне две отличные идеи, – говорю я. – По сути дела, если их чуть-чуть изменить, получится почти то же самое решение, что нам предложили сегодня.

– А именно? – спрашивает Шарон.

– Понимаете, чтобы не дать колонне растягиваться, совсем необязательно заставлять всех одновременно делать одинаковые шаги или связывать всех канатом, – объясняю я им. – А вот что мы обязательно должны сделать, так это то, чтобы мальчик, идущий во главе колонны, не шел быстрее Герби. Если мы этого добьемся, то все будут держаться вместе.

– То есть мы просто свяжем канатом Герби и того, кто идет первым в колонне, – заключает Дэйв.

– Или, может быть, у Герби и того мальчика во главе колонны будут какие-нибудь сигналы, – подхватывает Шарон. – И, когда тот мальчик начнет идти слишком быстро, Герби скажет ему остановиться или замедлить шаг.

– Правильно, – говорю я. – Вы оба правильно решили задачу.

– И что мы оба получим? – спрашивает Шарон.

– А что вы хотите? – говорю я. – Пиццу со всем, чем только возможно? Или кино?

Какое-то время они молчат.

– Кино – это, конечно, неплохо, – говорит наконец Шарон, – но чего я хотела бы на самом деле, это чтобы ты смог сделать так, чтобы мама вернулась домой.

После ее слов в комнате становится совсем тихо. Потом Дэйв говорит:

– Но если ты не сможешь, мы поймем.

– Я делаю все, что могу, – говорю я. – А пока как насчет кино?

Дети ложатся спать, а я сижу, в сотый раз задавая себе вопрос, вернется Джули или нет. По сравнению с моими семейными проблемами проблема с материально-производственными запасами на заводе кажется совсем несложной, по крайней мере теперь. Вообще-то, любая проблема кажется несложной после того, как ты находишь ее решение.

В сущности, мы собираемся сделать то же самое, до чего додумались сегодня мои дети. Наши «Герби» (бутылочные горлышки) будут сообщать, когда запускать следующую партию материала в систему. Только вместо барабана и каната мы будем использовать компьютеры.

Когда мы сегодня вернулись в конференц-зал и принялись за обсуждение ситуации, то сошлись на том, что мы запускаем в систему слишком много материала. Для того чтобы поддерживать производительность бутылочного горлышка, нам совсем не нужно иметь перед ним пяти– или шестинедельный запас деталей.

– Если мы будем придерживать материал, необходимый для красных деталей, вместо того чтобы подавать его в систему, как только первому не бутылочному горлышку окажется нечего делать, – сказала Стейси, – тогда у фрезерных станков появится время для работы с зелеными деталями и недостающие детали без проблем прибудут на сборку.

Иона кивнул и подтвердил:

– Да, верно. Вам нужно найти способ запуска в систему материала для красных деталей в соответствии – строго в соответствии – с тем, когда бутылочные горлышки нуждаются в материале.

Тогда я спросил:

– Хорошо, но как мы определим время каждого запуска материала так, чтобы он прибывал в бутылочное горлышко именно тогда, когда нужно?

– Не знаю, – сказала Стейси. – Но я понимаю, что тебя тревожит. Мы не хотим столкнуться с противоположной проблемой, когда перед бутылочным горлышком не окажется работы.

– Черт, да это произойдет не раньше чем через месяц, даже если начиная прямо с сегодняшнего дня мы больше не будем запускать в работу детали с красными ярлыками, – замечает Боб. – Но я понимаю, о чем ты говоришь. Если бутылочное горлышко будет простаивать, мы потеряем проход.

– Нам нужен какой-то сигнал, чтобы привязать бутылочное горлышко к графику запуска материалов, – сделал вывод я.

Тут, к моему удивлению, заговорил Ральф:

– Прошу прощения, это не больше чем идея, но, может быть, реально предсказать, когда нам запускать материал, с помощью тех данных, которые у нас есть по обоим бутылочным горлышкам.

Я спросил, что он имеет в виду. Ральф объяснил:

– Понимаете, с тех пор как мы стали собирать данные по бутылочным горлышкам, я обратил внимание, что за несколько недель могу предсказать, над чем каждое из бутылочных горлышек будет работать в какое-то определенное время. Если я знаю, что именно находится в очереди, то просто беру среднее время переналадки и обработки каждого типа детали и рассчитываю, когда каждая партия пройдет через бутылочное горлышко. Поскольку мы имеем дело только с одним рабочим центром, с намного меньшей зависимостью, то можем усреднить статистические колебания и получить более высокую степень точности.

Далее Ральф пояснил, что, судя по его наблюдениям, на то, чтобы материал добрался от первой операции до бутылочных горлышек, уходит около двух недель плюс-минус один-два дня.

– Таким образом, добавив две недели ко времени, необходимому для переналадки и обработки деталей, которые ждут очереди в бутылочное горлышко, – сказал Ральф, – я узнаю, когда они будут запущены в работу. А по мере прохождения каждой партии через бутылочное горлышко мы сможем обновлять данные и определять даты, когда Стейси должна будет запускать новый материал с красными ярлыками.

Иона посмотрел на Ральфа и произнес:

– Отлично!

– Ральф! – сказал я. – Это просто превосходно! И насколько точно, по твоему мнению, это можно определить?

– Я бы сказал, плюс-минус один день, – ответил он. – Так что, если перед каждым бутылочным горлышком у нас будет запас незавершенного производства, скажем на три дня, мы полностью себя подстрахуем.

Все стали наперебой говорить Ральфу, насколько они впечатлены, и тут Иона сказал:

– Ральф, а ведь вы можете использовать эти данные не только для этого.

– Например? – спросил Ральф.

– Вы можете решить вопросы с материально-производственными запасами, которые возникли перед сборкой.

– Ты имеешь в виду, что мы можем решить проблему избытка материала не только