Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

дня я сижу у себя в кабинете, обдумывая то, что предложил мне Иона. За окном тот самый рассвет, который он уже видел в Сингапуре. Я выхожу, чтобы налить себе чашку бодрящего напитка, и у кофемашины вижу Стейси.

– Привет, – говорит она. – Слышала, что вчера на совещании в штаб-квартире для нас все прошло хорошо.

– Да, неплохо, – подтверждаю я. – Но, боюсь, нам еще придется поработать, чтобы убедить Пича, что мы прочно встали на ноги. Вчера вечером я разговаривал с Ионой.

– Рассказал ему о нашем прогрессе? – спрашивает Стейси.

– Да, – говорю я. – И он предложил, чтобы мы попробовали то, что он называет «следующим логическим шагом».

У нее на лице появляется нервная улыбка.

– А в чем он заключается?

– В том, чтобы наполовину сократить партии деталей в не бутылочных горлышках, – говорю я.

Обдумывая то, что я сказал, Стейси отступает на шаг и спрашивает:

– А для чего?

– Для того, чтобы в конечном итоге делать больше денег, – улыбаясь, говорю я.

– Не понимаю, – произносит она. – Как нам это поможет?

– Послушай, Стейси, ты отвечаешь за управление материально-производственными запасами. Вот и скажи мне, что произойдет, если мы наполовину сократим размеры обрабатываемых партий.

Задумавшись, она маленькими глотками отпивает кофе. Сосредоточенно нахмурив брови, Стейси думает над ответом, а потом говорит:

– Если мы наполовину сократим размеры партий, тогда, я полагаю, в каждый данный момент у нас в цехах будет только половина объема незавершенного производства. Таким образом, это потребует только половины вложений в незавершенку, для того чтобы обеспечить завод работой. Если бы мы могли договориться об этом с поставщиками, то, предположительно, все наши материально-производственные запасы сократились бы наполовину. За счет этого мы уменьшили бы количество денег, лежащих в данный момент мертвым грузом в виде запасов, что увеличило бы денежные потоки.

Я киваю в конце каждого сказанного ею предложения и говорю:

– Верно, это один ряд преимуществ.

– Однако, – продолжает Стейси, – чтобы полностью использовать данные преимущества, придется убедить поставщиков доставлять нам материалы более частыми и мелкими партиями. Отдел закупок должен будет провести новые переговоры, и я не уверена, что на это пойдут все наши поставщики.

– Ну, над этим можно поработать, – говорю я. – В конечном итоге они согласятся, потому что для них это так же выгодно, как и для нас.

– Но если мы перейдем на меньшие партии, – прищурившись, говорит она, глядя на меня с определенной долей скептицизма, – разве это не будет означать увеличение количества переналадок оборудования?

– Будет, – подтверждаю я. – Но не беспокойся об этом.

– Не беспокоиться?

– Да, не беспокойся.

– Но Донован…

– Донован справится, даже если количество переналадок увеличится, – успокаиваю я ее. – Между прочим, есть еще один ряд преимуществ. И мы сможем получить его немедленно.

– И что это? – спрашивает Стейси.

– На самом деле хочешь знать?

– Конечно.

– Отлично. Тогда собери на совещание другие службы, и я расскажу вам всем сразу.

За то, что я вынудил ее заниматься организацией совещания, Стейси отплачивает мне тем, что собирает совещание в 12 часов в самом дорогом ресторане города с оплатой счета, естественно, за мой счет.

– А что я могла сделать? – оправдывается она, когда мы рассаживаемся вокруг стола. – Это единственное время, когда все свободны, правда, Боб?

– Точно, – подтверждает Боб.

Я не сержусь. Если учесть качество и количество работы, которую они провернули в последнее время, мне не стоит переживать, что придется оплатить счет за сегодняшний обед. Я без долгих вступлений рассказываю им о том, о чем мы со Стейси говорили сегодня утром, и перехожу ко второму ряду преимуществ.

Часть из того, о чем мне рассказал вчера по телефону Иона, имеет отношение ко времени, которое определенное количество материала проводит внутри завода. Если взять общее количество времени начиная с момента, когда материал поступает на завод, до момента, когда он покидает завод уже в виде законченного продукта, его можно разделить на четыре части.

Первый элемент – это время переналадки, или то время, которое деталь проводит в ожидании того, когда ресурс подготовят для ее обработки.

Второй элемент – это время самой обработки, или то время, которое уходит на придание детали новой, более ценной формы.

Третий элемент – это время, проведенное в очереди, или то время, которое деталь проводит в очереди к ресурсу, пока он занят обработкой ранее поступившей детали.

И четвертый элемент – это время ожидания, или то время, в течение которого деталь ждет, когда будет готова другая деталь, чтобы их можно было собрать вместе.

Как Иона подчеркнул вчера вечером, переналадка и обработка представляют собой незначительную часть общего времени, уходящего на деталь. А вот время, проведенное в очереди и в ожидании, часто поглощает бóльшую часть срока пребывания детали внутри завода.

Для деталей, проходящих через бутылочные горлышки, время, проведенное в очереди, является доминирующим элементом. Деталь застревает перед бутылочным горлышком на длительное время. Для деталей, проходящих исключительно через не бутылочные горлышки, доминирующим элементом является время ожидания, поскольку перед сборкой им приходится ждать деталей из бутылочных горлышек. Это означает, что в любом случае общее время, затрачиваемое на деталь, диктуется бутылочными горлышками. Следовательно, бутылочные горлышки определяют не только проход, но и уровень материально-производственных запасов.

Мы устанавливали размеры партий исходя из формулы экономичного размера партии (формулы EBQ). Вчера вечером Иона сказал, что EBQ основана на ряде ошибочных исходных посылок, но у него не было времени вдаваться в исчерпывающее объяснение по телефону. Вместо этого он предложил мне подумать, что произойдет, если мы сократим партии наполовину.

Это будет означать, что мы наполовину сократим время, необходимое для обработки партий. Таким образом мы в два раза уменьшим время, проводимое в очереди и в ожидании. В результате общий срок пребывания детали на заводе тоже сократится приблизительно наполовину. А в этом случае…

– Общее время выполнения заказа сократится, – объясняю я. – Поскольку детали будут проводить меньше времени в наваленных грудах, скорость потока возрастет.

– Таким образом, если заказы будут выполняться быстрее, клиенты будут получать их раньше, – делает вывод Лу.

– И не только, – подхватывает Стейси. – Благодаря меньшему времени выполнения заказа мы сможем быстрее реагировать на потребности рынка.

– Именно! – говорю я. – А это даст нам преимущество на рынке.

– В таком случае у завода появится больше клиентов, потому что у нас будут более короткие сроки поставки по сравнению с другими, – произносит Лу.

– Продажи возрастут! – говорю я.

– А вместе с ними и наши премиальные! – провозглашает Стейси.

– Вот это да! Разогнались! Притормозите на минуту! – вмешивается Боб.

– В чем дело? – спрашиваю я.

– А что с временем переналадки? – спрашивает он. – Можно сократить размеры партий наполовину, но тогда удваивается количество переналадок. Что насчет затрат