Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

– Ладно, я знал, что этот вопрос встанет, – говорю я. – Пора его детально обсудить. Иона сказал мне вчера, что есть правило, соответствующее правилу относительно часа, потерянного в бутылочном горлышке. Помнишь его? Час, потерянный в бутылочном горлышке, – это час, потерянный во всей системе.

– Да, помню, – отвечает Боб.

– Так вот, правило, о котором Иона мне вчера рассказал, звучит так: час, сэкономленный в не бутылочном горлышке, – это иллюзия, – объявляю я.

– Иллюзия?! – не верит своим ушам Боб. – О чем ты говоришь?! Час, сэкономленный в не бутылочном горлышке, – это иллюзия?! Сэкономленный час – это сэкономленный час!

– Нет, – возражаю я. – Поскольку мы начали придерживать материал от запуска в систему до тех пор, пока бутылочные горлышки не будут готовы его принять, у не бутылочных горлышек появились простои. Таким образом, увеличив количество переналадок на не бутылочных горлышках, мы всего-навсего используем то время, в течение которого данные станки все равно стояли бы без работы. Это совершенно нормально. Экономия на переналадках в не бутылочных горлышках никоим образом не делает систему производительнее. Экономия времени и денег в данном случае – это не более чем иллюзия. Даже если мы продлим переналадку в два раза, то все равно не покроем все время простоев.

– Ясно, ясно, – соглашается Боб. – Я понял, что ты имел в виду.

– Итак, Иона сказал, что, во-первых, мы должны наполовину сократить размеры партий. Кроме того, он посоветовал, чтобы я немедленно пошел в отдел маркетинга и убедил их провести новую кампанию, обещающую клиентам более короткие сроки поставки.

– А мы сможем их выполнить? – спрашивает Лу.

Я говорю:

– Уже сейчас за счет введения системы приоритетов и повышения производительности бутылочных горлышек время выполнения заказов значительно сократилось по сравнению с тем, что было раньше. Мы уменьшили этот срок с трех-четырех месяцев до двух месяцев и менее. Если мы наполовину сократим размеры партий, то насколько быстро, на ваш взгляд, сможем реагировать?

После долгого обсуждения, бесконечных колебаний и сомнений Боб наконец признает:

– Ну ладно, если мы сократим размеры партий наполовину, то время выполнения заказов тоже уменьшится в два раза. Значит, вместо шести-восьми недель, как сейчас, на это будет уходить четыре недели… может, во многих случаях даже три.

– Предположим, я пойду в отдел маркетинга и скажу, что они могут обещать клиентам срок поставки три недели, – говорю я.

– Ты что! Подожди! – охлаждает мой пыл Боб.

– Точно. Дай нам передохнуть! – поддерживает его Стейси.

– Ну ладно, тогда четыре недели, – говорю я. – Это будет разумно, согласны?

– Мне кажется, разумно, – поддерживает меня Ральф.

– Ну… ладно, – говорит Стейси.

– Думаю, стоит рискнуть, – присоединяется Лу.

– Ну, так ты готов попробовать с нами? – спрашиваю я Боба.

Боб откидывается в кресле и говорит:

– Ну… Я всегда двумя руками за большие премиальные. А, черт… Попробуем.

Утро пятницы встречает меня и «бьюик» опять несущимися по главному шоссе в штаб-квартиру. Я подъезжаю к городу как раз тогда, когда солнечные лучи уже достигают зеркального фасада здания «ЮниКо» и оно ослепительно сияет в их отражении. Вообще-то, довольно красиво. На мгновение это даже отвлекает меня от тревожных мыслей. Я приехал, чтобы встретиться с Джонни Джонсом, и он ждет меня у себя. Когда я позвонил, он охотно согласился на встречу, но когда услышал, о чем я хочу поговорить, его энтузиазм заметно поубавился. Думаю, многое будет зависеть от того, удастся ли мне убедить его согласиться на то, что мы хотим. Так что пару раз по дороге я поймал себя на том, что нервно грызу ногти.

То, что стоит у Джона в кабинете, назвать столом вообще-то нельзя. Это просто лист стекла, опирающийся на хромовые ножки. Полагаю, это для того, чтобы все могли хорошенько рассмотреть его кожаные туфли от «Гуччи» и шелковые носки, которые он выставляет на всеобщее обозрение каждый раз, когда откидывается в кресле, переплетя пальцы и закинув руки за голову.

– Итак, как идут дела? – интересуется Джон.

– Дела у нас идут сейчас отлично, – отвечаю я. – Собственно говоря, именно поэтому я и хотел с тобой поговорить.

Джонс немедленно надевает маску непроницаемости.

– Значит так, – начинаю я. – Открою тебе все свои карты. Я не преувеличиваю, говоря, что дела идут отлично. Так и есть. Как ты знаешь, мы разделались со всеми просроченными заказами. В начале прошлой недели завод начал выпускать продукцию строго в соответствии с графиком выполнения сроков поставки.

Джон кивает и говорит:

– Я обратил внимание, что в последнее время мой телефон перестал разрываться от жалоб клиентов, не получивших свои заказы.

– Я хочу сказать, что мы действительно вытащили завод, – продолжаю я. – Вот, посмотри.

Я достаю из портфеля последнюю компьютерную распечатку со списком заказов клиентов. Среди прочей информации тут указаны даты отправки заказов, обещанные клиентам, даты отправки, ожидаемые по расчетам Ральфа, и даты, когда была сделана фактическая отгрузка.

– Видишь, – говорю я, пока Джонс изучает список, лежащий перед ним на стеклянном столе. – Мы можем с точностью до 24 часов предсказать, когда заказ уйдет с завода.

– Да, я видел, что-то вроде этого ходит здесь по рукам, – говорит Джонс. – Это даты?

– Да.

– Впечатляет.

– Как ты сам можешь убедиться, если сравнить несколько недавно отгруженных заказов с теми, что мы отправляли около месяца назад, операционное время намного сократилось. Прежние четыре месяца для нас уже давно не священный срок. С момента подписания контракта с клиентом до момента отгрузки проходит в среднем два месяца. А теперь скажи, это могло бы помочь нам увеличить долю рынка?

– Естественно могло бы.

– А как насчет четырех недель?

– Что? Ал, не смеши людей, – говорит Джонс. – Четыре недели!

– Мы можем это сделать.

– Брось ты! – говорит он. – Прошлой зимой, когда спрос на все наши чертовы продукты пошел вниз, мы обещали срок поставок четыре месяца, а у нас уходило шесть! А теперь ты рассказываешь мне, что вы можете уложиться в четыре недели от подписания контракта до готового продукта?

– Я не сидел бы сейчас здесь и не разговаривал бы с тобой, если бы мы не могли, – говорю я ему.

Джонс фыркает, его это не убеждает.

– Джонни, скажу тебе как есть: нам нужно больше заказов, – говорю я. – С просроченными мы рассчитались, а имеющийся банк заказов уменьшается, поэтому заводу нужно получить больше работы. Теперь мы оба знаем: спрос есть, просто нас перебивают конкуренты.

Джон смотрит на меня прищуренными глазами.

– И ты действительно сможешь сделать заказ на 200 единиц Модели 12 или на 300 единиц DBD–50 за четыре недели?

– Ну попробуй, – прошу я его. – Дай мне пять заказов,