Нейропереговоры. Как добиваться своего, используя науку о мозге - Максим Карпов

бизнес непредсказуем, любая жесткая нормативная конструкция не выдержит проверку боем и начнутся взаимные упреки относительно выполнения обязанностей. Особенно актуально это для отношений, где один из партнеров выполняет предпринимательскую функцию, ищет ниши, формирует новые подходы, а другой выстраивает внутренние процессы, делает из сырых набросков красивый и востребованный рынком продукт.

На старте роль предпринимателя будет ключевой, но через время классические операционные процессы на время возьмут верх. В этот момент может показаться, что предприниматель в команде больше не нужен. Тогда и появятся корпоративные конфликты, связанные с пересмотром долей и т. д. Потому что зачастую люди ошибочно смотрят на формальные обязанности, а не на потенциалы друг друга. В то время как именно потенциалы делают партнерство эффективным.

При правильном распределении ролей и взаимодополнении деловых потенциалов каждый вступает в игру не по формальным правилам, а когда этого требуют обстоятельства и интересы всего партнерства. При этом уходя в тень, если того требует момент. В частности такой подход создает операционную гибкость, позволяющую партнерствам процветать.

Принятие эмоциональных решений.

Любые эмоции, особенно негативные, создают огромное количество когнитивных искажений. Они мешают принимать сбалансированные логические решения и формируют почву для потенциального конфликта.

Допустим, партнер, находясь в условиях стресса, начал критиковать вашу команду. Вы восприняли это как личный вызов и критику ваших предпринимательских талантов. Поэтому перешли на личность партнера, что создало еще один виток разрушительной спирали, погубившей бесконечное число успешных компаний.

Негативные эмоции выключают логику, Систему 2, и готовность к кооперации, передавая контроль примитивным поведенческим программам, за которые отвечает Система 1. И деловые партнерства особенно чувствительны к их проявлению, так как они подрывают рациональную основу партнерского фрейма. Справиться с подобными ситуациями можно только сформировав культуру открытого и позитивного обсуждения возникающих проблем. Но без общих ценностей и целей это вряд ли возможно, ведь вы будете по-разному смотреть на одни и те же факты, слепо веря, что ваши эмоции – единственно возможный способ реагирования на сложившуюся ситуацию.

Поэтому прежде, чем переходить к обсуждению, следует успокоиться. Не стесняйтесь попросить партнера о переносе обсуждения, если понимаете, что негативные эмоции все еще берут верх.

Разные цели и стимулы.

Партнеров должны радовать и огорчать одинаковые вещи. Я уже говорил: если один зарабатывает в процессе сотрудничества, а другой – на результате, грядет неминуемый конфликт.

Поэтому один из базовых принципов корпоративного управления предполагает выравнивание интересов и вознаграждений менеджмента и акционеров компании, в которой они работают. Иными словами, чем выше уровень человека, управляющего компанией, в корпоративной иерархии, тем в большей степени его вознаграждение должно зависеть от целей, которые поставили ему акционеры. Это может быть и определенный размер прибыли или капитализации компании, и выход на конкретные темпы роста бизнеса или размер дивидендных выплат, и т. д. Вся система мотивации и корпоративной культуры должна стимулировать управленцев сделать своими цели и ценности акционеров.

Но как быть в ситуации, если ошибки в формулировании условий партнерства избежать не удалось и конфликт кажется неминуемым? Конечно же, открыто и уважительно поговорить друг с другом, не вынося заранее опрометчивых суждений.

Первое, что надо делать при выявлении факта, который может быть воспринят как проявление недобросовестности со стороны партнера – это выровнять инфополе.

Без эмоций обсудить актуальность общих целей и ценностей в конкретной ситуации, попытаться понять, не произошел ли конфликт из-за отсутствия единого подхода, который еще на старте должны были определить стороны. Обсудили ли они общие цели и стимулы, побуждающие каждого участника действовать в общих интересах.

Расскажу историю, свидетелем которой стал. Ситуация возникла на заре формирования партнерских отношений между двумя бизнесменами. Один из них, назовем его Михаил, узнал, что другой, пусть это будет Владимир, продолжал время от времени реализовывать конкурирующие проекты самостоятельно, вне рамок общего бизнеса. Вместе с тем в общем проекте один из его бизнесов зарабатывал на консалтинге.

Для обоих это было значимое партнерство, но Владимир не мог избавиться от старой парадигмы «одинокого волка», хотя и понимал, что объединение ресурсов с Михаилом сулит ему кратно большие перспективы. Привычка побуждала его заработать здесь и сейчас, пусть и на порядок меньше, чем ждать, самоотверженно и целенаправленно развивая общий бизнес. Владимиру было проще зарабатывать на Михаиле, а не вместе с ним.

Первой реакцией со стороны Михаила был вполне оправданный гнев и желание высказать негодование не вполне добросовестному партнеру, а то и вообще никогда больше не иметь с ним дела. Объяснимая эмоциональная реакция. Но она не имеет ничего общего с реальными интересами обоих.

Михаил не стал рубить сгоряча, а спросил моего совета, как лучше поступить. На что я ответил:

– Вместо обвинений и претензий, попробуй обсудить с Владимиром не его поступок, а его понимание целей вашего партнерства и ценностей, которые стоят в его основе. Действительно ли он видит в нем ценность для себя, или это лишь красивые слова, за которыми не стоит реальный интерес. Возможно ему важнее процесс, чем конечный результат, ведь по-настоящему зарабатывать он собирается в других проектах, а не в этом, где его вполне устраивает небольшая комиссия за свои услуги?

Начать же разговор предложил с себя. Пусть он изложит свое понимание, ради чего они договорились о совместном бизнесе, каких принципов придерживается он и какие имеет ожидания от партнера. Далее я посоветовал обратить внимание Владимира на совместно нанятых сотрудников, которые прониклись их идеей и подходами к ее реализации. Ведь они, также как и Михаил, вкладывают в свое время и душу, искренне верят в ценность общего дела.

Михаил согласился и обещал поделиться результатами разговора. Ждать пришлось недолго: уже на следующий день он воодушевленным голосом поведал, как все проходило.

Михаил в точности выполнил мои рекомендации, Владимир внимательно выслушал собеседника. Затем, к большому удовлетворению и удивлению Михаила, начал свою речь с извинений и признания, что он неправ. Владимир согласился, что это было необдуманным и некрасивым шагом с его стороны и что более этого не повторится. Он еще раз озвучил желание вернуться к первоначальным договоренностям и подтвердил свою решимость не допускать подобных сценариев в будущем. Более того, в качестве демонстрации своей партнерской позиции он предложил впредь считать все консалтинговые услуги, которые ранее закупались общим проектом, его безвозмездным вкладом в общее дело.

Они