Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

Он знал, что нужды клиентов – вещь отнюдь не статичная, а значит, следует неуклонно развивать и дорабатывать продукт, чтобы не отстать от их развития. Тут ему очень кстати пришла на ум блестящая идея о том, как именно можно отслеживать изменения в потребностях пользователей и выявлять их неудовлетворенные нужды. Он стал лично отлавливать пользователей Quicken в магазинах канцтоваров Staples и напрашиваться к ним в гости для практического ознакомления с тем, как они пользуются разработанной им программой. Целью стратегии «сопровождения продукта на дому» значились выявление реальных трудностей, с которыми сталкиваются пользователи Quicken при установке программы и работе с нею, и изыскание резервов для ее совершенствования.

Сегодня годовой доход Intuit составляет $16 млрд, а рыночная капитализация – более $180 млрд. Под руководством Брэда Смита, который был гендиректором с 2008-го до конца 2018 года, компания ускорила инновационные усилия, и ее стали называть 35-летним стартапом. Компания по-прежнему использует свой подход «последуй за мной домой» при разработке и совершенствовании продуктов: сотрудники Intuit проводят более 10 000 часов в год, следуя за клиентами к ним домой. Когда Смит был гендиректором, он сам проводил за этим от 60 до 100 часов ежегодно.

Как объясняет Смит:

То, что вы получаете, следуя за клиентом домой, невозможно получить из потока данных. Нужно посмотреть человеку в глаза и почувствовать его эмоции.

Спустя 35 лет эта клиентоориентированная инновация по-прежнему остается способом, с помощью которого Intuit выявляет важные и нерешенные проблемы. Intuit сплачивает своих сотрудников вокруг мантры «влюбись в проблему, а не в решение».

Смит добавляет:

Если никогда не упускать из виду проблемы клиента, ваш подход к решению может оставаться более гибким и итеративным – и в конечном итоге с большей вероятностью приведет к успеху.

Компания также первой применила метод, поэтично названный «дизайн для восторга»[20], для изыскания наилучших способов доставлять клиентам самое важное и приятное для них.

Скотт Кук говорит:

Наше первостепенное секретное оружие в Intuit – это дизайн для восторга. Второстепенного у нас нет.

Дизайн для восторга включает в себя глубокую эмпатию к клиенту, расширение круга идей прежде сужения и быструю итерацию с действующими и потенциальными клиентами.

Такой опыт бывает унизительным, а иногда даже сбивающим с ног, если, например, выясняется, что продукт, на разработку которого ушло много времени, оставляет клиентов равнодушными, а функции, которыми команда гордится больше всего, не представляют ценности для пользователей. Однако по большей части такой опыт полезен. Определение настоящих проблем клиентов и разработка правильных решений – повод для вдохновения и мотивации.

По словам Кука, который по-прежнему активен в компании и занимает пост председателя исполнительного комитета, формула успеха Intuit такова:

И инженерная, и бизнес-сторона внедрили одни и те же принципы в разработку продуктов. Когда мы проектируем и создаем продукты, мы начинаем с клиента и фокусируемся на нем.

Intuit называет это инновацией, движимой клиентом, и обучает всех своих сотрудников дизайну для восторга и движимой клиентом инновации, чтобы каждый в компании – не только НИОКР – принял как свою личную миссию глубокое взаимодействие с клиентами, стремительное экспериментирование и запуск новых решений.

Intuit применяет философию «делать лучше с меньшими затратами» не только для создания большей ценности для потребителей за счет снижения сложности продуктов, но и для улучшения состояния всей планеты. Intuit углеродно нейтральна с 2015 года. К 2030 году Intuit сократит свои углеродные выбросы в 50 раз по сравнению с текущим следом. Эта цель – в 50 раз меньше к 2030 году – позволит устранить 2 млн метрических тонн CO2, что равносильно обеспечению 800 000 американских домов чистой энергией. Изобретатель Quicken и TurboTax применит свои бережливые методы НИОКР, чтобы ускорить и форсировать борьбу с изменением климата.

Кук – по-настоящему бережливый новатор. Это, в частности, выражается в его предельной фокусировке на главном. Не распыляя личную энергию (и ограниченные ресурсы своей так и не заматеревшей фирмы) на решение множества крупных задач, он сосредотачивает все свои усилия на решении одной-единственной, четко сформулированной проблемы: предельно упростить управление личными финансами. Привычка к столь точечной «лазерной» фокусировке выработалась у Кука благодаря отказу от сидения в замкнутой лаборатории в пользу личного знакомства с живыми потребителями в естественной среде их обитания и выявления их реальных, а не надуманных потребностей. И он продолжал оттачивать точность в процессе непрерывного итеративного совершенствования разработанного им программного обеспечения с целью его максимального приближения к текущим изменившимся нуждам пользователей. Выражаясь словами Тома Питерса, еще одного гуру науки об управлении, «идеальные фирмы отличаются как раз таки тем, что не верят в саму возможность достижения идеала – только в необходимость постоянного совершенствования в своем стремлении к нему». В этом плане Intuit служит примером идеальной фирмы, поскольку ее модель инноваций основана не на том, чтобы навязывать клиентам новые технологии, а на том, чтобы первым делом глубоко изучать и анализировать их потребности «изнутри», а затем изыскивать способы решения реальных потребительских проблем. В этом и заключается основной смысл принципа АИВ.

Коллективные итерации – это первый и, вероятно, самый важный из шести принципов бережливых инноваций. Главная причина заключается в том, что его направленность – приносить больше пользы потребителям и делать это методом последовательных приближений к идеалу в процессе непрерывной эволюции. В настоящей главе приводится убедительная аргументация в пользу того, что это лучший способ создания ценности. В ней показано, как фирмам из развитых стран удается отучиться от далеких от реальной жизни и дорогостоящих практик исследования и проектирования, построенных на основе долгих циклов линейного развития при мизерном, в лучшем случае косвенном участии потребителей. Показано, в частности, как компаниям сделать свои инновационные процессы более экономными и рациональными за счет использования точечно ориентированных на конкретные рынки, затратоэффективных, гибких и оперативных методик исследований и разработок, позволяющих сберегать массу драгоценного времени. Кроме того, обсуждаются новые приемы активного задействования потребителей на всех стадиях жизненного цикла продукта или услуги. Короче говоря, лишь отказ от «движущей силы технологий» в пользу динамичной «силы притяжения рынка» поможет фирмам действительно ускорить, улучшить и удешевить инновации и создавать жизнеспособные решения, которые будут одновременно прибыльными и полезными для общества и планеты.

Дорогостоящая и громоздкая модель исследований и разработок

На протяжении всего XX века крупные индустриальные корпорации наподобие GM, GE и AT&T инвестировали в свои лаборатории НИОКР колоссальные суммы с тем, чтобы поставить процесс инноваций на промышленные рельсы. Каждая такая лаборатория давала работу тысячам инженеров и ученых, от которых требовали неуклонного расширения границ технически возможного с целью все новых и новых «крупных изобретений». Доминирование подобных промышленных гигантов в своих отраслях позволяло им без особого труда навязывать свои новые продукты и услуги пассивным в большинстве своем потребителям. В этом процессе были задействованы и многолюдные отделы сбыта, и дорогостоящие массовые маркетинговые кампании с основным упором на рекламу по телевидению и в печатных изданиях, призванные стимулировать спрос.