Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

Десятилетиями такая модель стратегического развития приносила успех, но всему в мире рано или поздно приходит конец. Соответственно, и промышленная модель НИОКР, основанная на масштабных научно-технологических проектах, все больше демонстрирует свою неприспособленность к стремительным темпам развития цифровой экономики XXI века. В современном мире, характеризующемся все большей степенью стесненности в финансах, скудости ресурсов и жесткости конкуренции на фоне роста защищенности, информированности, экономности и экологической сознательности потребителей, традиционная индустриальная модель исследований и разработок теряет эффективность и привлекательность по целому ряду причин.

Низкая отдача от колоссальных инвестиций

По данным Strategy& (глобального стратегического консультационного подразделения PwC), 1000 крупнейших корпоративных инвесторов в НИОКР в мире вложили в эту область рекордные $782 млрд в 2018 году, что на 11,4% больше, чем в 2017-м. Хотя 90% этих инвестиций приходятся на наиболее технологически развитые рынки мира – Северную Америку, Европу и Японию, – многие американские компании с трудом генерируют коммерчески успешные инновации. В секторе потребительских товаров, например, 80% новых продуктов терпят неудачу при запуске.

Возьмем фармацевтическую отрасль – сектор, играющий жизненно важную роль в наших обществах, особенно после пандемии COVID–19. Эта отрасль по-прежнему придерживается стратегии «чем больше, тем лучше», хотя явно теряет импульс. По данным Deloitte, средняя стоимость разработки нового одобренного препарата выросла с $802 млн в 2003 году до колоссальных $2,3 млрд в 2023-м! В результате общие расходы американских фармацевтических компаний на НИОКР выросли с $37,5 млрд в 2000 году до $104 млрд в 2024-м (ожидается, что расходы на НИОКР в глобальной фармацевтической отрасли достигнут $254 млрд в 2026 году). Однако среднее количество новых препаратов, выводимых на рынок ежегодно, выросло с 36,8 в 2000 году лишь до 44 в 2019-м.

Это особенно неприятное обстоятельство для крупных фармацевтических групп, учитывая, что в период с 2021-го по 2026 год истекают патенты, представляющие колоссальные $226 млрд оборота, – это ставит под угрозу от 46% до 50% их общей выручки. Согласно исследованию Deloitte, средняя ожидаемая отдача от инвестиций в НИОКР 20 ведущих мировых фармацевтических компаний упала с 6,8% в 2021 году до всего лишь 1,2% в 2022-м. Иными словами, крупные фармацевтические компании тратят больше на инновации, но получают меньше результатов! Положение осложняется тем, что крупные фармацевтические группы сталкиваются с растущим политическим и общественным давлением в США из-за стремительно растущих расходов на здравоохранение, хотя 112 млн американцев (то есть треть населения) испытывают трудности с оплатой медицинского обслуживания.

Трудоемкость, затянутость и отсутствие гибкости

Дорогостоящие и крупномасштабные проекты традиционных НИОКР в ресурсоемких отраслях промышленности типа фармацевтической, радиоэлектронной, аэрокосмической и автомобилестроительной характеризуются крайне затяжными циклами разработки. На создание нового лекарства уходит до 15 лет, на проектирование, постройку, испытания и запуск в серийное производство нового самолета – не менее пяти лет, а автомобиля – до трех лет. И все это из-за линейной и поэтапной организации процессов НИОКР, не предусматривающей живого взаимодействия и сотрудничества между различными бизнес-функциями. К сожалению, чем больше времени у компании уходит на разработку нового продукта, тем больше денег расходуется впустую. Хуже того – чем позже происходит запуск новинки в серийное производство, тем выше риск упустить мимолетную конъюнктурную возможность для успешного вывода ее на рынок. Вдобавок ко всему недостаточная гибкость процессов мешает своевременно учитывать меняющиеся требования клиентов, что еще больше подрывает рыночные перспективы нового продукта и обесценивает результаты труда его разработчиков. К примеру, глава одного крупного промышленного концерна не так давно сетовал на то, что компания упустила выгодный государственный заказ на строительство систем общественного транспорта «всего лишь» из-за того, что его инженеры-перфекционисты в НИОКР затянули с разработкой проекта. Результат просрочки на несколько месяцев – сотни миллионов евро, напрасно выброшенные на проектно-конструкторские работы, плюс испорченные отношения с государственным заказчиком.

Стимулирование количества, а не качества инноваций

Джерри Каччиотти, старший специалист по стратегии в области здравоохранения в Kearney, отмечает применительно к фармацевтической промышленности:

Теперь очевидно, что отрасль вступила в новую эру [жесткой экономии и заботы, основанной на ценностях], и исследователям нужно выработать принципиально иной мысленный настрой в отношении разработки новых лекарств.

Это его наблюдение в равной мере применимо и к большинству других отраслей американской, европейской и японской экономик. Компании должны фундаментально переосмыслить свое восприятие и оценку инноваций. Сегодня объем работ, проделанных различными функциональными подразделениями, задействованными в НИОКР, обычно измеряется количественными показателями расходов и отдачи (в роли последнего выступает, например, число полученных патентов и новых конструктивных и/или функциональных элементов), а не качественными показателями на входе (глубокое понимание потребностей клиентов) и выходе (ценность полученных результатов для потребителей). И успех компании определяется не только и не столько объемом выделенных на НИОКР и освоенных проектировщиками средств, сколько качеством их распределения и использования.

Хуже того – команды НИОКР с большими бюджетами склонны использовать свои обширные ресурсы для чрезмерного усложнения продуктов, чтобы угодить себе и впечатлить потребителей, а не для удовлетворения их реальных потребностей. Как отмечает Линдси Педерсен, стратег по брендингу и автор бестселлера «Создание несокрушимого бренда: руководство для лидера» (Forging an Ironclad Brand: A Leader’s Guide), команды НИОКР считают, что их «задача – "просто заставить глупых людей понять, насколько потрясающ наш продукт". Они ставят свой продукт на пьедестал вместо того, чтобы сфокусироваться на клиенте».

Однако успех компании зависит не от того, сколько она тратит на НИОКР для создания все более сложных продуктов, а от того, насколько эффективно она использует свои инвестиции в НИОКР.

Как говорит Барри Ярузельски, старший партнер Strategy&:

Когда речь идет об инновациях, то, как вы тратите, гораздо важнее, чем сколько вы тратите[21].

Переусложненные, дорогостоящие и вредные для окружающей среды продукты

У инженеров-проектировщиков в развитых странах в силу полученного ими образования сложилась привычка отождествлять качество решений и/или продуктов с их технической сложностью. Отсюда и стремление все шире раздвигать рамки доступного, что обеспечивает научно-технический прогресс, и выдумывать все более сложные продукты с массой функций, которые потребителям, по большому счету, не нужны. К примеру, большинству пользователей реально нужны не более 10% функциональных возможностей сложных приложений типа текстового редактора, а сетевые возможности имеющихся в их распоряжении устройств с подключением 90% клиентов используют максимум на 10–15%. Такая функциональная избыточность обходится дорого и компаниям и потребителям, поскольку, как уже отмечалось, 90% и более издержек, приходящихся на жизненный цикл продукта, определяются на стадии его проектирования. Чем сложнее проект и его техническое воплощение, тем дороже обходятся производство, продажа, обслуживание и утилизация продукта. Соответственно, это отражается и на потребительской стоимости товара и сопутствующих его эксплуатации услуг.

Более того, в современном мире технологически сложные продукты изначально проектируются с прицелом на их быстрое устаревание, что вынуждает потребителей раз за разом что-то докупать, обновлять и т. п., – а это, согласитесь, не самое, мягко говоря, выгодное предложение. Те же мобильные телефоны, к примеру, специально сконструированы так, чтобы их было практически