Аутентичный бренд. Как строить бизнес от сердца - Наталья Брянцева

«Многие путают самоуправление с анархией. Но горизонтальная структура хорошо работает только тогда, когда есть очень сильное лидерство — без него все очень быстро разваливается. И лидерство тут — это не про микроменеджмент. Это когда на каждом уровне есть люди, которые понимают, что значит тащить тему. Или, по-уральски, “вывозить коляску”», — говорит сооснователь и бывший директор банка для предпринимателей «Точка» Борис Дьяконов.

Я в поиске идеальной формулы неиерархической организации — как в оркестре, где нет диссонанса. Это не про иерархию отделов, когда один отдел сдает часть работы другому, а идеальная синергия и баланс. И вот мы все вместе репетируем и играем. Не хватает виолончели? Берем виолончелиста. Хочется попробовать новое? Берем новый инструмент, который обогатит музыку. А чтобы результат всех устроил, надо много раз сыграться. Вот как-то так это я себе представляю.

Цена аутентичности

Аутентичным командам свойственна самомотивация: сотрудники видят результат своей работы, разделяют ценности компании (точнее даже, интегрируют их в свою ежедневную жизнь), гордятся, что работают с «лучшими людьми». В некоторых случаях они относятся к компании как к своей и воспринимают себя как ее часть — Михаил Иванов из «Подписных изданий» называет это «тотальной сопричастностью». Казалось бы, в таких командах нет необходимости в тимбилдингах или раздутом соцпакете. Таким компаниям не нужно строить HR-бренд: люди и так мечтают там работать. Но у этого есть и обратная сторона.

Чем сильнее интеграция, тем сложнее человеку отделить работу от себя: когда критикуют компанию, начинает казаться, что критикуют тебя лично; неудачи компании воспринимаются как собственные; все сложнее уйти в отпуск, потому что начинает казаться, что это предательство команды. Сотрудники с такой мотивацией работают с огромной энергией, но и рискуют быстрее выгореть.

В одном из исследований[35] про переработки в профессиональных фирмах авторы показывают, что они культивируются не только дисциплиной, но и тем, что люди постепенно подстраиваются под общий темп организации. В какой-то момент работники начинают поддерживать переработки, поскольку «нахождение в ритме» дает эмоциональное подкрепление, а попытка выпасть из него вызывает вину и тревогу. Если темп не спроектирован, он складывается по умолчанию как бесконечный разгон, поэтому призывы «берегите себя» и «будьте гибкими» не работают, пока система вознаграждает срочность и не оставляет легального места для пауз. Это, в свою очередь, пагубно влияет на творческую энергию команды, потому что чувствительность к внешним изменениям не появляется автоматически — она требует свободного внимания и энергии, а люди, которые «бегут по графику», замечают меньше и предлагают меньше.

В итоге сотрудники начинают воспринимать работу как моральное обязательство. Да, они готовы делать больше, чем от них требуют, потому что чувствуют ответственность перед командой и клиентами или мечтают реализовать идею. Но со временем выгорают не от давления сверху, как в корпорациях, а от давления изнутри.

При плохом развитии сценария это начинает напоминать сюжет «Скотного двора» Оруэлла. Один из персонажей этой книги — конь по имени Боец — больше всех пахал. Такой вот очень ответственный сотрудник. Его не эксплуатировали силой, он эксплуатировал себя сам, из веры в общее дело. Так же и с сотрудниками в компании. Мы загоняем себя в эксплуатацию, потому что наше чувство ценности привязано к производительности труда. Этот страх «хорошо работать, чтобы не остаться под забором» взялся не с потолка. Это чувство небезопасности — что если ты не приносишь пользу, то останешься на обочине — внушается со всех сторон.

Как построить успешную и эффективную компанию, не эксплуатируя (даже ненамеренно) сотрудников, а создавая им лучшие условия труда, — это открытый вопрос, в обсуждениях которого можно добраться до политических концепций организации общества, но книга не об этом. Как глобально изменить устройство общества, еще никто не придумал, и нам пока что остается только «выписывать лекарства»[36]. И все же в контексте бизнеса предпринять кое-что можно. Думая о компании как об организме, стоит серьезно отнестись к внутренней сезонности. Не внешней бизнес-сезонности, а именно внутренней настройке вдоха и выдоха: как сделать так, чтобы в череде пожаров и после больших рывков у вас появлялось запланированное окно на разборы, подведение итогов и восстановление, а не надежда на «потом как-нибудь выдохнем».

Мне пока не известна идеальная формула, но я точно знаю, что без управленческих решений, которые продвигают здоровое отношение к работе и защищают личное время каждого работника, выдох не возникнет сам по себе. В какой-то момент организм неизбежно начнет изнашиваться от постоянного бега на высоком пульсе.

Вот практики, которые внедрили в Avgvst и которые помогают регулировать нагрузку и сохранять ресурс команды:

• Сигналы доступности. Ввели простую систему статусов (условно «красный/желтый/зеленый»), чтобы было понятно, когда человека можно отвлекать, а когда — нет. Это снижает фоновое давление и лишние переключения.

• День «я в домике». Раз в месяц у каждого есть день, который можно взять без объяснений и согласований. Просто чтобы восстановиться и выдохнуть.

• Дни на культурную подпитку. Для некоторых ролей добавили оплачиваемые дни на «насмотренность»: сходить в музей, в кино, переключиться и наполниться.

• День без созвонов. В креативной команде закрепили один день в неделю без встреч — чтобы была возможность сосредоточиться.

• Осознанная работа с переработками. Если случаются форс-мажоры (например, работа из-за разницы часовых поясов), мы благодарим людей, но не превращаем это в публично поощряемую норму и не ассоциируем переработки с «героическим» поведением. Важно, чтобы это не становилось способом получить признание внутри команды.

• Снижение нагрузки как постоянная управленческая задача. Регулярно «бьем себя по рукам» и пересматриваем объем задач, чтобы не разгонять систему до состояния, где люди уже не могут нормально функционировать. Я стараюсь не повышать бесконечно планку перформанса «А давайте еще сделаем вот это», а, наоборот, повторяю фразу: «Никто не умрет, если мы подвинем релиз коллекции» или «Никто не умрет, если мы не сделаем эту рассылку».

«Цирковые» команды

Все аутентичные команды очень разные. Каждая из них — неповторимый организм, настоящая «групповая» личность со своим характером, привычками, режимом, темпераментом, такой «междусобойчик» со своим внутренним юмором, ритуалами, негласными правилами. Андрей Черняков из «Эволюции» называет такие команды «цирковыми».

«Все цирковые считают, что нормальный мир — внутри цирка. Для них норма — подвешенными под потолком крутиться на кольце. И вот если нецирковой в цирк зайдет и ему предложат шпагу глотать, он скажет: “Да упаси Господь, вы что, дураки, что ли? Я не люблю этого”. Тогда цирковые скажут: “Не берем, не