Аутентичный бренд. Как строить бизнес от сердца - Наталья Брянцева

«У нас нет задачи в короткий срок нарастить капитализацию и продаться подороже. У нас есть задача быть устойчивыми и прибыльными долго. Поэтому все, что мы делаем, обслуживает эту цель. Чтобы юзеры с нами были долго, чтобы компания жила долго, чтобы сотрудники работали долго и так далее», — говорит Диана Касай.

Это и есть финальный критерий: если вы строите компанию надолго, то маркетинг перестает быть отдельной функцией и становится способом жить, работать и говорить так, чтобы вам верили завтра.

Главный вывод этой главы простой: аутентичный бренд выигрывает не тем, что говорит «правильнее», а тем, что выбирает длинную дистанцию — и выдерживает ее даже в деталях.

Глава 4. Команда

Живой организм

Если корпоративные бизнесы имеют схожие структуры и системы мотивации команд, то аутентичные компании позволяют себе смелость экспериментировать и строить организационные формы так, как чувствуют и как им подходит. Кто-то остается более вертикальным и ругает «бирюзовые компании» за утопичность, кто-то стремится к горизонтальности и избегает иерархии. Но что объединяет всех основателей аутентичных бизнесов, так это понимание, что человеческие отношения внутри команды очень важны. Иногда не менее, чем сам продукт.

Основатели P.Y.E для описания этих отношений используют древнегреческое понятие «агапэ» — бескорыстную, деятельную любовь. Не просто как философскую концепцию, а как основу «души» компании.

«Когда я впервые услышала слово “агапэ”, я поняла: это просто название того, как мы уже живем. Для нас естественно поступать определенным образом по отношению к людям — не из выгоды, не из расчета, а потому, что мы не можем по-другому», — объясняет Мария Шепеленко.

Человекоцентричность компании, то есть максимизация благополучия сотрудника, может вообще стать миссией предпринимателя. Например, основатель строительной компании Good Wood Александр Дубовенко буквально так и формулирует одну из своих амбиций: «Я хочу, чтобы моим сотрудникам завидовали, что они у нас работают».

Можно сказать, что «продуктом» такого бизнеса является именно счастье сотрудника. Под счастьем подразумевается не что-то идеалистическое или эфемерное, а вполне понятные вещи: когда в сотруднике видят личность, доверяют ему и дают самовыражаться; когда отношения на всех уровнях построены на принципах уважения и поддержки; когда человек может работать долго, расти, менять роли и не чувствовать, что его использовали.

Очень часто про аутентичные компании говорят: «Они как семья». И в этом много правды: команда людей, влюбленных в свое дело, которые проводят очень много времени вместе (как на работе, так и за ее пределами), начинает обрастать почти родственными связями. Так говорили и про Avgvst: хорошо помню момент, когда одна коллега сказала на корпоративе в шутку: «Наташа как мама — ей нельзя отказать. Если мама сказала мыть посуду, надо помыть». В долгосрочной перспективе эта аналогия кажется мне вредной: в семье сложно выставлять границы (попробуй отказать маме в просьбе помыть посуду), что в итоге скатывается в эксплуатацию или чревато сложной сепарацией. В какой-то момент компания должна пройти этап «семейности» и эволюционировать в организм.

Метафора про организм преследует сразу несколько целей.

• Она избавляет от иллюзии, что «кто-то взрослый все решит», и лишает оптики «любите меня за то, какой я есть, вопреки всему». Организм живет не потому, что «пришел родитель», а потому, что у него есть системы регуляции и самоуправления и понятная всем цель.

• Она возвращает уважение к границам. В организме все органы одинаково важны, и довольно бессмысленно спорить, где именно «сердце компании»: в маркетинге, рознице, разработке продукта или бухгалтерии.

• Она объясняет, почему организм не может действовать по инструкции. Ведь по инструкции действуют механизмы. Но механизмы не умеют адаптироваться к изменяющейся среде. У них не бывает иммунитета. А у организма он есть.

Если перевести «организм» из метафоры в модель построения команды, она действует примерно так.

Постоянно считывает среду. Организм выживает не потому, что у него идеальный план на год и хорошо прописанная стратегия, а потому, что он чувствует: холодно или тепло, опасно или безопасно, голодно или сыто. Когда компания теряет это чувство, мы говорим: «Вырубилась метеостанция». Вроде все остальное работает, но сенсоры отключены.

Поддерживает гомеостаз. Организм все время ищет баланс между стабильностью и изменением. Слишком много хаоса — система истощается. Слишком много порядка — костенеет, теряет иммунитет и адаптивность.

Пару лет назад мы взялись настраивать в компании процессы под лозунгом «превратить Avgvst в красиво работающий механизм». Расписали структуру, провели много интервью с сотрудниками, чтобы понять, кто что делает и где что у нас проседает, и прописали процессы согласований. Стало понятно, где не хватает планирования. Тогда добавили созвоны, синки[30], ретроспективы, встречи один на один. Появилось строгое бюджетирование, мы формализовали роли и ветки руководства, наняли еще нескольких сотрудников. Хаоса и неопределенности стало меньше, горизонт стал четче. Порядок помог, но он же незаметно увеличил темп работы: механизм мы собрали, и он застучал. А потом кто-то предложил отказаться от спонтанной идеи в коммуникации бренда, и я поняла, что «красиво работающий механизм» одновременно начал подталкивать нас к закостенению.

Мы тогда открыто поговорили с коллегами, и я попросила их быть терпимее к спонтанности. Мы так старались ее вытравить, что, кажется, едва не убили всю нашу «микрофлору». Я постаралась донести, что любой закрытый к изменениям план сегодня — это шоры, которые могут повернуть компанию не туда, что нужно оставлять пространство для маневра и гибкости.

Лечится, а не чинится. Механизм чинят по инструкции. Организм лечат, наблюдая за симптомами. Это принципиально другая управленческая перспектива: не «кто виноват?», а «где болит?», не «как заставить работать?», а «что истощает систему?».

И универсального лечения не бывает. Когда бизнес растет, появляется соблазн начать говорить о команде языком эффективности: оргструктура, роли, KPI, грейды. Это очень понятный соблазн. Но чем больше я разговариваю с аутентичными предпринимателями, тем яснее становится, что все их бизнесы очень разные, их структуры уникальны, роли и ответственность распределены по-разному, и вряд ли существует способ унифицировать это живое пестрое многообразие. Более того, они изменяются во времени, эволюционируют, трансформируются — в общем, живут.

Команда как симфонический оркестр

Однажды на концерте знаменитого американского джазмена Камаси Вашингтона я поймала себя на мысли, что в контексте отношений с командой хочу быть как он: Камаси абсолютный лидер своего бэнда, но при этом он не солист и не классический фронтмен. Его музыканты общаются через зрительный контакт, кивают друг другу, используют музыкальную интуицию для перехода между секциями. На концерте я