Аутентичный бренд. Как строить бизнес от сердца - Наталья Брянцева

Такие команды очень чувствительны к появлению новых членов, которые могут изменить «внутренний бульон» всей организации. Сооснователь банка «Точка» Борис Дьяконов отмечает, что аутентичные компании как магнит притягивают определенный тип людей, а тех, кто «ошибся дверью», команда мистическим образом выдавливает. Похожий эффект описывает и Олег Ставицкий: «корпоративные» сотрудники у них долго не задерживались — «вылетали как пробки спустя месяц-два».

«Нам очень важна эмоциональная связь, если ее нет — как бы человек ни был в предмете — будет отказ. Мы нанимаем по принципу “наш или не наш человек”. Мы не возьмем человека на работу, даже если он большой профессионал, но не подходит нам по эмоциональному темпераменту», — говорит сооснователь «Золотого яблока» Иван Кузовлев.

Все предприниматели подчеркивают важность подбора людей, разделяющих ценности компании. Нанимая новых сотрудников, вы принимаете решение о том, с кем и в каком настроении вы будете жить большую часть недели, поэтому вам должно быть приятно видеть этого человека каждый день. Если при мысли о созвоне с ним хочется закатить глаза — даже если это сильный профессионал, — скорее всего, вам не по пути.

Черняков сравнивает наем в такую команду с вызовами современного дейтинга: «Мы видим, как непросто найти себе пару. А здесь надо найти кучу партнеров, с которыми вы собираетесь засиживаться в офисе и в барах, обниматься и, вообще-то, жизнь проживать. На поиск таких “партнеров по жизни” и поддержание близости уходит гора времени. Да, как в отношениях и браке, — это только поначалу мэтч, а дальше нужно работать».

У нас в Avgvst были случаи, когда кандидат полностью соответствовал должности по компетенциям, но мы отказывали ему. Это снова решение из категории «я узнаю, когда увижу». Можно сказать, что у человека должна быть какая-то «сложность» — он должен понимать комплексность устройства мира, рефлексировать, иметь некоторое сомнение, оттого любопытство, чувство самоиронии, спонтанность, живость.

Иван Кузовлев так описывает портрет сотрудников «Золотого яблока»: «После разговора с ними легко и радостно, нет ощущения, что тебя придавили чем-то тяжелым. Приведу приземленный пример: когда я иду в ресторан, один из критериев оценки качества для меня — ясные лица персонала. Без дергающихся глаз. Без ощущения интернатовских детей, которые воспитывались без внимания и тепла родителей».

Свой или не свой, в аутентичных командах часто определяется интуитивно. «Человек сидит перед тобой — достаточно смотреть в его глаза и задать несколько простых вопросов. У меня был такой случай: на собеседовании я спросил у кандидатки, конфликтный ли она человек. Она мне отвечает: “Да кто же честно признается в конфликтности”. Я говорю: “А мне не нужен ответ, мне нужно посмотреть, как вы отвечаете на него — как вы смотрите на меня, вздыхаете или не вздыхаете и так далее”. В этом процессе много невербальных сигналов», — говорит Михаил Иванов о найме в «Подписные издания» и отмечает, что ищет в кандидатах «доброту» и желание «делать мир чуть светлее». «Чтобы понять, добрый человек или нет, не нужны какие-то специальные глубинные интервью».

ЧЕК-ЛИСТ ДЛЯ СОБЕСЕДОВАНИЙ

Как понять, подходит вам человек или нет? Опишите свой бренд как персонажа и подберите ему друга — смогли бы вы расслабитсья с ним в баре или сходить на бизнес-ланч? Этот подход позволяет посмотреть на кандидата шире и понять, впишется ли он в общий темперамент команды.

Вопросы, которые можно задать на собеседованиях:

1. Представим, что ты получил желаемую должность. Опиши свой первый день на работе.

2. Что ты сделаешь, если увидишь длинную очередь за тем, что тебе действительно нужно?

3. Дай оценку работы «Почты России».

4. Что ты думаешь про современную систему высшего образования в твоей стране?

5. Что тебе нравится в себе?

6. В чем твоя основная проблема?

7. Каких людей ты терпеть не можешь?

8. Как ты относишься к людям, которые пишут коллегам поздно вечером или в выходные?

9. Как ты определяешь, добился ли ты успеха в рабочей задаче?

10. Опиши идеального для тебя руководителя.

11. Если бы у тебя были все деньги мира, куда бы ты поехал, что бы делал?

12. У тебя будет наставник первый месяц, а потом будешь самостоятельно отвечать за это направление. Тебе как, нормально?

13. И бонусный вопрос, украденный у Миши Иванова («Подписные издания»): Агутин или Меладзе?

Конечно, у этих вопросов нет правильных и неправильных ответов. Но то, как человек отвечает на них, дает понимание того самого «наш» / «не наш».

Ранее мы сравнивали аутентичные команды с организмом, а живая система, как известно, не любит резких внешних вмешательств. Это формирует еще одну сложность: нанимать руководителей в аутентичную команду сложнее, а вырастить экспертизу изнутри удается не всегда. Следствием этого может быть ситуация, когда готовый управленец с безупречным резюме, нанятый извне, не находит себя в компании или даже разрушает среду.

Сооснователь сети кофеен Skuratov Виктор Скуратов сравнивает внешний управленческий наем с приемом антибиотиков. В критической ситуации они могут спасти жизнь, но вместе с болезнью убивают и микрофлору — и потом организму требуется долгое восстановление.

«В моменты масштабирования или кризисов предприниматели часто берут управленцев с рынка, чтобы совладать с ситуацией. Таким людям нужно уделять гораздо больше внимания, чем старым сотрудникам. Многие ошибочно думают: ну я же взял профессионала со стороны, проблему решил. Но нет: проблема создана вами и вам надо вместе с ним сейчас эту проблему решать», — говорит Скуратов.

Мне очень близка эта метафора. Готовый управленец с корпоративным опытом может «не прижиться»: не поладить с командой или работать по привычным паттернам, не считывая среду. Он может быстро «навести порядок» — внедрить регламенты, отчетность, контроль. И да, иногда порядок действительно необходим. Но почти всегда за этим следует побочный эффект: исчезает спонтанность, снижается уровень доверия, люди начинают играть роли. Управленцы с корпоративным опытом часто не считают нужным «владеть процессом», в корпорации задача спускается (из головной компании, от консультантов, из вышестоящего департамента), а человек, который реализовывал идею на разных этапах, не владеет результатом и не может сильно влиять на его качество в процессе. Как сформулировала наша бывшая коллега, которая уже покинула команду, ей «не хватило предпринимательского подхода к работе»: команда Avgvst оказалась для нее слишком горизонтальной, а процессы — слишком гибкими. Это ни в коем случае не недостаток кандидата, просто его набор навыков и качеств подходит для другого типа компаний.

Большинство моих собеседников-предпринимателей сошлись во мнении, что кандидатов на руководящие позиции, где особенно важны понимание культуры компании и логики основателя, лучше выращивать изнутри; а вот роли, где