Аутентичный бренд. Как строить бизнес от сердца - Наталья Брянцева

себя как лидера оказались три инструмента. Они помогли принять свой стиль управления, в нужный момент подкорректировать слабые стороны и, что не менее важно, перестать «переиспользовать» сильные. Это тест Хогана, тест сильных сторон Клифтона и Профиль развития лидерства. Этот опыт лучше проходить не в одиночку, а с квалифицированным консультантом: у Hogan есть международная сеть дистрибьюторов и консультантов, Gallup поддерживает каталог сертифицированных коучей по CliftonStrengths, а работа с Global Leadership Profile, выросшим из исследований Джейн Левинджер, Уильяма Торберта и Сьюзан Кук-Гройтер, обычно включает профессиональную расшифровку результатов и дебриф с подготовленным практиком.

Важной опорой в изучении себя для многих предпринимателей стала теория спиральной динамики — на нее ссылались сразу несколько героев этой книги. Теория описывает развитие ценностей и способов мышления человека через последовательные уровни — от базовых, ориентированных на выживание, к более сложным, способным удерживать множественность точек зрения и работать с неопределенностью. В бизнес-контексте ее чаще всего используют в интерпретации Дона Бека и Криса Кована, где уровни условно обозначаются цветами: от «красного» (сила и контроль) и «оранжевого» (достижение и эффективность) к «зеленому» (ценности и люди) и «бирюзовому» (системность и целостность). Идея теории в том, что человек последовательно двигается по спирали, что это эволюционное движение, а не скачки с этапа на этап, — со временем одни характеристики или убеждения усиливаются, а другие угасают и появляются новые.

Но вернемся к лидерским практикам и рассмотрим их подробнее.

Тест Хогана — один из самых практичных инструментов, созданный американским психологом Робертом Хоганом и основанный на пятифакторной модели личности и социоаналитической теории. Его ценность в том, что он смотрит на лидера сразу с нескольких сторон: как человек обычно ведет себя в рабочей жизни, что у него начинает «съезжать» под давлением и какие ценности им движут изнутри. Для предпринимателя это особенно полезно в моменты роста, когда прежний стиль управления перестает быть безусловным преимуществом. Особенно хорошо Хоган показывает ту тонкую грань, где сила может превратиться в проблему. Например, эмпатия и умение слышать команду могут обернуться избеганием сложных решений (не увольнять, не давать жесткую обратную связь, не входить в конфликт) или, наоборот, рациональность и уверенность, которые помогают принимать непопулярные решения, могут уходить в отстраненность: команда перестает чувствовать связь с лидером, падает доверие.

Я бы назвала это «тестом управленческой трезвости», потому что для меня он стал в свое время ушатом холодной воды. Тест показал, что я «Скептичный», «Увлекающийся», «Театральный», «Сам в себе», «С богатым воображением» лидер. Эти 5 из 11 факторов риска оказались у меня в критически высокой зоне. Это означало, что, если я не уделю им внимание, именно эти мои качества могут разрушить компанию. Мой «микс дирейлеров[39]» довольно распространен среди основателей: много энергии и идей, способность заражать ими, но при этом высокий риск перегреть организацию и подорвать доверие команды.

Разберу чуть подробнее на собственном же примере.

«Увлекающийся» лидер склонен к азарту, риску, скорости и искушению стартовать раньше, чем система успела настроиться на запуск. Это дает предпринимательскую смелость, способность быстро открывать возможности и не жить по чужим шаблонам. Но при этом толкает к решениям, где обещание опережает ресурс. Для бизнеса это один из самых дорогих дирейлеров: импульсивные сделки, слишком быстрые кадровые решения, завышенные обещания рынку или команде.

Как с этим работать. Когда самоконтроля недостаточно, нужна внешняя конструкция, которая работает как система предохранителей. В Avgvst есть «ареопаг», который принимает ключевые решения — кадровые, об инвестировании или ценовой политике.

«Театральный» лидер очень заметен и харизматичен. В здоровом виде это огромный ресурс: он может зажигать людей, формулировать образ будущего, держать внимание аудитории, быть лицом бренда и источником энергии для команды. Но в перегретом виде именно эта шкала делает компанию слишком зависимой от основателя. Тогда организация начинает жить не по системе приоритетов, а по последней сильной идее, последнему выступлению, последнему эмоциональному акценту.

Как с этим работать. Для «Театрального» лидера нужен дисциплинированный перевод харизмы в операционную реальность. Здесь очень помогает сильный операционный директор или «дирижер» — человек, который помогает оркестру отдела звучать слаженно. Мы в Avgvst так и называем эту должность. Это человек, который умеет превращать мои импульсы в приоритеты, а приоритеты — в последовательность. У «дирижера» есть полномочия развернуть меня, когда команда слишком загружена.

Лидер «Сам в себе». С одной стороны, сильное присутствие; с другой — дистанция. Такой лидер может быть очень заметным публично, но трудным для эмоционального контакта вблизи. Это создает путаницу: снаружи лидер кажется открытым и мощным, а внутри доступ к нему ограничен, реакции трудно считывать, а в напряжении он, скорее, закроется.

Как с этим работать. Для «Сам в себе» особенно важны ритуалы доступности. Не «стать мягче», а сделать себя более читаемым для команды. Например, я завела практику «кофе с Наташей», чтобы любой участник команды мог в любой момент вызвать меня на звонок на любую тему. Встречи один на один мы обычно проводим просто в режиме «как дела», не касаясь рабочих вопросов.

CliftonStrengths, или тест сильных сторон Gallup, смотрит на человека с другой стороны: не через дефициты, а через природные таланты. Он помогает понять, в чем человек силен от природы, где у него больше энергии, в каких задачах он действует легче, быстрее и убедительнее. Этот инструмент помогает не «чинить» себя там, где проще опереться на команду. Клифтон возвращает к вопросам: «В чем моя естественная сила? На что мне действительно стоит опираться? Какие свои суперсилы я переиспользую? Что лучше доверить другим?» Это очень освобождающий взгляд.

Профиль вертикального развития Global Leadership Profile идет еще глубже. В отличие от более привычных тестов, он смотрит не столько на черты личности, сколько на способ смыслообразования: сколько сложности человек способен удерживать и переваривать, насколько он способен небинарно видеть мир, как понимает власть, конфликт, ответственность, перемены и противоречия. Методика строится на завершении начатых фраз (например, «Главное в работе — это…») и помогает увидеть не просто стиль управления, а ту внутреннюю «операционную систему», из которой лидер принимает решения. Для предпринимателя это особенно важно на этапе взросления бизнеса, когда старые способы управления перестают работать. В начале пути компанию можно тащить волей, харизмой и личным напором. Но чем больше система, тем важнее способность мыслить шире, не упрощать реальность до удобной схемы. Этот инструмент не самый простой, зато часто оказывается наиболее полезным для тех лидеров, которые хотят расти не только в масштабе бизнеса, но и в масштабе собственной зрелости.

GLP предлагает семь стилей лидерства, начиная с самого непродуктивного и простого (оппортуниста) до самого сложного и редкого типа лидера (алхимика). Речь