Аутентичный бренд. Как строить бизнес от сердца - Наталья Брянцева

наблюдала такую картину: Камаси отступал в сторону, давая каждому музыканту продемонстрировать виртуозное владение инструментом. Его глаза говорили: «Вы только посмотрите на моего клавишника, да он чертов гений! А этот саксофонист! Да он уделает любого!» И это была абсолютная синергия. Пока один играл соло, другие держали ритм и невербально подбадривали: «Ты крутой, давай, давай, покажи, на что ты способен».

И я задумалась: как стать Камаси Вашингтоном в своем бизнесе? Как переложить этот опыт на работу в команде, где у каждого может быть лидирующая роль в проекте? Как стать лидером, который дает возможность каждому сотруднику продемонстрировать все, на что он способен? Может ли этот лидер в какой-то момент совсем отойти в сторону, а оркестр сыграет без него, и сыграет так же гениально?

Классическое оркестровое представление подразумевает дирижера, который задает интерпретацию произведения, темп и динамику. Но есть примеры, когда даже большой оркестр успешно выступал без него: так, в 1922 году в Советской России появился первый в академической музыке симфонический ансамбль без дирижера — Персимфанс[31]. Идея оркестра, который бы функционировал без преувеличенной роли руководителя, пришла скрипачу Льву Цейтлину, и он оставался его идейным вдохновителем все время существования — Персимфанс проработал 10 лет и провел не одну сотню концертов. В оркестре принимали участие лучшие музыканты Москвы, в основном из Большого театра, все концерты встречали бурные овации публики.

В классическом оркестре музыканты сидят лицом к публике и смотрят на дирижера. Персимфанс своеобразно поменял традиционную рассадку: музыканты располагались по кругу или полукругом, чтобы видеть друг друга, и синхронизировали игру через визуальный контакт, дыхание и слух. Это потребовало значительно большего уровня вовлеченности и ответственности от каждого участника, но дало свой результат: звучность струнных инструментов усилилась, исполнение оркестра прославилось своей виртуозностью, яркостью и экспрессивностью.

Музыканты репетировали в свободное от работы время, вечерами, и давали концерты по понедельникам (когда их основные театры были закрыты), первое время не получая никакого финансирования. Они играли, глядя друг другу в глаза, исполняли те произведения, которые сами выбрали, а не ловили каждое движение руки и эмоцию на лице дирижера.

Успех Персимфанса породил волну последователей по всему миру: такие оркестры появляются и существуют до сих пор, причем количество музыкантов в таких самоуправляемых оркестрах может достигать ста пятидесяти человек, а иногда и более.

В компаниях похожая культура формируется, когда сотрудники влюблены в продукт и хотят быть к нему причастными, а лидер дает им возможность влиять на ключевые решения и максимум свободы и доверия. Так растут командный дух и гордость от чувства сопричастности, и так сотрудники становятся самомотивируемыми.

«Больше всего в “Золотом яблоке” я люблю наши отношения внутри команды. Я иногда приезжаю в офис просто поболтать и зарядиться настроением. Я очень доверяю своей команде и верю в нее. Даже слово “команда” не отражает наших реальных отношений. И это не семья и не дружба. Это похоже на фильм “Школа рока”. Это про то, как сделать бизнес в удовольствие, собрать хороших людей, заинтересовать их и дать им максимально раскрыть потенциал», — делится сооснователь «Золотого яблока» Иван Кузовлев.

Основатель международной сети детских гимнастических центров GYMKids Андрей Жаринов называет такой подход к управлению «гуманным менеджментом»: «Слово “гуманный” часто понимают неправильно. Кажется, что речь идет о мягкости: не требовать, не заставлять, “сюсюкаться”, как с детьми. Но, согласно гуманной педагогике Шалвы Амонашвили[32], все иначе: она исходит из предположения, что у каждого человека есть свое предназначение, и задача взрослого не в том, чтобы навязать ребенку свой опыт и представления о том, каким он должен быть, а в том, чтобы помочь ему раскрыть собственный потенциал. Гуманный менеджмент — это попытка создать такие условия, в которых сотрудник сможет раскрыть свой потенциал внутри компании».

В человекоцентричных компаниях команда способна сыграться самостоятельно. Подобный кейс произошел в P.Y.E, когда компания выросла и появилась потребность в новой архитектуре управления. «В самоуправлении работает тезис: власть активных. Нет смысла пытаться организовать всех — достаточно создать пространство для тех, кто естественно заточен брать ответственность на себя. Наш прорыв случился именно тогда, когда мы с Машей немного отошли в сторону. Активная часть команды забрала это пространство, и структура начала развиваться и прорастать изнутри (а не внедряться)», — объясняет Николай Шепеленко.

«Классическая иерархия с администраторами и директорами нас совершенно не вдохновляла. Само понятие “линейный персонал” звучит для нас обесценивающе, — признается Мария Шепеленко. — У нас ребята, которые работают в зале, часто берут офисные смены. Мы хотели, чтобы у команды были возможности для разных проявлений, а сама структура бизнеса умела это учитывать. Помню, как мы обрадовались, когда узнали, что существуют организационные формы, которые исходят из того, что компания — это живой организм».

Мне кажется, это интересный пример, который иллюстрирует возможность существования сложной системы без жесткого центра управления. Продолжая говорить языком природных метафор, приведу в пример такое явление, как мурмурация, при котором огромные стаи птиц летают в небе в виде плотных, непрерывно меняющихся объемных фигур. Птицы двигаются как единый организм: каждая птица держит определенную дистанцию с соседями, летит с ними с одинаковой скоростью и повторяет движения тех, кто находится рядом.

Долгое время ученые предполагали, что в стае должна существовать птица-лидер, задающая направление движения. Однако исследования ученых показали[33], что нет главной птицы, которая принимает решения за остальных. Каждая птица ориентируется на семь ближайших соседей, и из множества локальных взаимодействий возникает сложное коллективное поведение всей системы.

Похожие процессы можно наблюдать и в аутентичных командах. Согласованность возникает не потому, что руководитель дирижирует командой или прописывает детальный онбординг и процессы, а потому, что люди хорошо чувствуют контекст — и друг друга.

Стремление к горизонтали

Мне не встретился ни один аутентичный бизнес, в котором была бы выстроена четкая вертикаль в несколько уровней, отделяющая принятие решения от исполнения. Во всех случаях отношения основателя и команды стремились к горизонтали, а в некоторых компаниях это даже культивировалось — например, когда сотрудники имели доступ к зарплатам и финансовым показателям, которые не являются коммерческой тайной.

Сооснователь «Золотого яблока» Иван Кузовлев считает дистанцию между руководителями и подчиненными вредной: «Это приводит к тому, что человек ведет себя как на экзамене и самое ценное — идеи, амбиции, желание что-то делать — закупоривается внутри. Если ты хочешь получать классные идеи и чтобы люди делали дело с удовольствием, нужно строить все наоборот: не увеличивать дистанцию с командой, а уменьшать ее. При этом мир управления все время пытается научить обратному: сделай спинку кресла повыше, кабинет побольше, стол подлиннее. Потому что, если