Аутентичный бренд. Как строить бизнес от сердца - Наталья Брянцева

у тебя есть кабинет, появляется странная обязанность его использовать — надо кого-то вызвать. “Подойди, вопросики есть”. Начинается театр. И мне это не нравится. Я хочу ровно обратного: быть рядом, общаться, жить в общем пространстве».

Уровень свободы, описанный Иваном Кузовлевым, на старте доступен многим аутентичным командам. В исследованиях организационной динамики такие структуры называют semi-structures, или «полуструктуры», — когда компании сохраняют достаточно структуры, чтобы не развалиться, и достаточно свободы, чтобы не подчиниться инерции. Но это работает до определенного момента — пока размер компании позволяет основателю знать по имени каждого сотрудника. Эту точку роста бизнеса можно измерить числом Данбара[34]: когда в команде становится больше условных 150 человек, все начинает меняться. В наших интервью с предпринимателями мы часто слышим: «Я задумался(ась) о том, какую структуру мы строим, в момент, когда перестал(а) узнавать людей в офисе». На этом этапе, когда дистанция между основателем и членами команды растет и появляются сложности в коммуникации, возникает развилка: выстраивать вертикальную корпоративную структуру (что может привести к потере аутентичности) или всерьез задумываться о внедрении одного из видов горизонтальных структур.

ПРИМЕРЫ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Социократия. Название происходит от латинского socius («товарищ», «партнер») и греческого κρατία («власть», «управление»). Метод был разработан голландским инженером и предпринимателем Герардом Энденбургом в 1970-х годах как способ совместить эффективность бизнеса с участием сотрудников в принятии решений. Социократия работает через распределение ответственности по автономным кругам, где решения принимаются не большинством, а по консенту (consent), то есть не всеобщим одобрением идеи, а отсутствием конструктивных возражений.

Холакратия. Название происходит от греческих слов ὅλος («полный», «целый») и κράτος («власть», «управление»). Оно означает систему, где есть элементы, которые сами по себе являются целыми, но вместе с этим представляют собой часть еще большей системы. Холоны (круги) автономны и самоорганизуются, но при этом подчиняются иерархии: внешние круги ставят задачи и определяют меру ответственности для внутренних. Важно, что речь не про традиционную иерархию власти с системой контроля. В отличие от социократии, круг здесь нужен не столько для совместного обсуждения рабочих шагов, сколько для распределения общих целей по конкретным ролям. В границах своей роли сотрудник полностью независим: если задача входит в его обязанности, он принимает решения единолично и не обязан запрашивать согласие коллег. Холакратию используют более тысячи компаний по всему миру. В России главный адепт этой модели — банк «Точка».

Agile. С английского переводится как «гибкий». Эта философия родилась в 2001 году как манифест ИТ-индустрии против удушающей бюрократии и бесконечных согласований. Вместо жестких инструкций Agile зафиксировал четыре базовые ценности: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; готовность к изменениям важнее исчерпывающего плана; работающий продукт важнее исчерпывающей документации; сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Выросший из разработки софта, сегодня Agile популярен во многих сферах — от маркетинга до ретейла, — где бизнесу нужно быстро проверять гипотезы и двигаться в условиях высокой неопределенности.

Клиентократия. Клиентократия — управленческая модель, разработанная Андреем Кривенко (основателем «ВкусВилл») и командой Beyond Taylor. В ее основе лежит идея, что главным центром принятия решений в компании должен быть не руководитель и не акционер, а клиент. Организация существует для создания ценности клиенту, поэтому структура компании выстраивается вокруг клиентских сценариев, а не вокруг функций, департаментов или должностей. Команды обладают высокой степенью автономии и правом самостоятельно принимать решения в интересах клиента без необходимости согласовывать каждый шаг с руководством.

Мы не говорим о том, что горизонтальные структуры лучше иерархических, но утверждаем, что в абсолютно вертикальных структурах аутентичность «не размножается». Когда команда не чувствует достаточно свободы, когда ее энергия уходит на контроль за соблюдением инструкций и регламентов, когда она не видит, что влияет на результат (а в вертикальной структуре почти никто прямо не влияет на результат), в конечном счете бизнес начинает держаться на временных контрактах с сотрудниками и выполнении KPI. Ослабевание инициативы, компромиссные решения для краткосрочного результата, а нередко и потеря смысла в собственной работе — ничего не важно, если это не повлияет на квартальный бонус.

Считается, что горизонтальные модели наиболее эффективны в креативных индустриях и в разработке новых продуктов. Потому что там коллективный разум дает более глубокий и интересный результат. Мне кажется, сфера не так важна. Если основатель строит компанию вдолгую — с фокусом на людях и качестве среды, — горизонтальные подходы почти всегда оказываются более органичными. Они лучше поддерживают ощущение сопричастности и позволяют сотрудникам расти вместе с бизнесом.

«Важно не попасть в ловушку популярной идеи “эволюции”, где кажется, что есть некая ступень от плохой иерархии к хорошей горизонтали. Следующая стадия не лучше предыдущей. Она только расширяет инструменты управления — с переходом от гитары с тремя струнами к шестиструнной звучание произведения становится более красивым. На практике почти ни одна живая компания не живет на 100% в соответствии с теориями организационных структур. Рано или поздно возникает микс: в одном случае решения принимаются быстро и централизованно, в другом — распределенно и через диалог. Где-то суперважна дисциплина, где-то — исследование. И в этом месте управление перестает быть идеологией и становится ремеслом. Чем больше у тебя “механик” управления в арсенале — иерархия с поставкой целей лидером, правила, консент, гибкие роли, — тем точнее ты можешь собрать свою систему под конкретную задачу. Не по учебнику, не по моде, а по реальности, в которой живет бизнес», — поясняет управляющий партнер компании BREFFI Евгений Гордеев.

Место лидера в горизонтальной структуре

Чем больше автономии получают сотрудники, тем важнее становится роль лидера как носителя ценностей и «севера», задающего общее направление. Даже самой горизонтальной команде нужен общий ориентир, который снижает количество споров о том, «как правильно». Эту роль принимает основатель, который обладает большим бытийным весом, как говорит основатель «Ойл Энерджи» Митя Зацепин: он (она) видит рынок шире, несет риск, обладает историей создания продукта.

«Предприниматель, даже если он декларирует горизонтальную структуру компании, все равно влияет на систему сильнее остальных. Потому что сама система — это в каком-то смысле продолжение его мышления, его ценностей и его способов принимать решения. И это влияние невозможно обнулить. Его можно только осознавать и с ним работать», — рассуждает Евгений Гордеев.

Сильный визионер во главе горизонтальной структуры особенно важен в бизнесах, создающих продукт с сильной эстетикой, — в них руководитель играет роль художественного руководителя или креативного директора. Продолжая аналогию с оркестром, он удерживает тональность: музыканты могут импровизировать, но произведение должно быть единой композицией, а не сборником произвольных этюдов.

Горизонтальные структуры наполнены взрослыми личностями, которые четко понимают, зачем они делают свою работу. Это люди