Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

не для меня». Сотрудник просто пугается, что в таком графике придется жить вечно, и он на это не согласен. Вернуть такого «дезертира» практически невозможно, а если и получается, доверия и уважения от Пионера уже не будет, что сразу отбрасывает сотрудничество назад.

Осталось поговорить о том, как Пионеру в роли Петра I следует себя вести со своим первым сотрудником. Забота, доверие, опека – важные формы проявления человечности, о которой мы много говорили, ссылаясь на русские сказки. Отеческое отношение к подчиненному формирует связь на десятилетия. Но здесь тоже важно сохранять разумный баланс и не перегнуть палку, «причиняя добро».

Опыт

Когда наша компания встала на ноги, мы решили уйти от внешних аудиторов и построить собственную бухгалтерию. Нашли главного бухгалтера Наташу, а ей в наследство досталась Даша – сотрудница внешних аудиторов, которая, работая у них, вела нас. Наташа с первого дня была не очень довольна компетенциями Даши, но, как новый прямой начальник, по-матерински ее опекала и поддерживала. Наташа, проявляя свою заботу, выбила у нас для нее невообразимый социальный пакет, включающий помимо прочего ежемесячную субсидию на аренду квартиры, чтобы было проще добираться до работы. При этом Даша очень ревностно охраняла свой функционал и больше обозначенного не делала, тем самым не разгружая Наташу в моменты напряга. Вернее будет сказать, что Даша, смекнув о своей незаменимости, плотно «села на шею» Наташе. Действительно, мы больше любим тех, кому помогаем, чем тех, кто нам помогает. Через помощь другим мы начинаем себя чувствовать хорошим человеком. Это и произошло с Наташей – мы несколько раз пытались убедить ее заменить Дашу, но она не могла просто так отпустить своего «любимчика». Так продолжалось три года, а потом Даша все равно ушла. Наташа только после этого, поняв свою ошибку, выстроила отличную команду.

Это хорошо, когда начальник любит своих подчиненных и сближается с ними, но не каждый раз надо «причинять добро».

Пин-код

А ПИН-код для этой главы – петух в будке.

Святослав Игоревич

В предыдущем разделе мы много говорили о том, как не надо поступать Пионеру, но четких рекомендаций, а что же тогда делать, не давали. В ипостаси Петра I при найме и в дальнейшей работе приходится учитывать очень много индивидуальных факторов. Петр I может позволить себе «кастомизировать» сотрудника под себя. Его подмастерье будет комплиментарным и функциональным. И на данном этапе Пионер еще имеет возможность учесть все особенности, ценности, детали, которые ему необходимы. Когда же Пионер переходит к роли Святослава Игоревича, подбирать нужно уже нескольких человек и встраивать их не «в себя», а в команду. Для этого требуется системный подход и именно его дает Универсальная Кадровая Модель (далее УКМ) – придумка авторов этой книги, успешно зарекомендовавшая себя в деле. УКМ – это модель найма, и она состоит из четырех шагов: Суть, Трафик, Фильтр, Продажа.

Перед тем, как описывать алгоритм УКМ, важно пояснить, на что модель опирается. За время работы мы пришли к очень простому выводу, который превратился в экзистенциальную кадровую ценность: «кайфово работать с умными людьми». Несмотря на свою простоту и банальность, все гораздо глубже, чем кажется. Первый уровень, на котором ценность раскрывается, содержится в самой формулировке. Возможность каждый день общаться с умными людьми, слушать их рассуждения и необычные идеи очень обогащает Умоводителя. Второй уровень скрыт в том, что с такими людьми работать интересно не только начальнику, но и коллегам. И это означает, что привлекать умных людей в команду с такими же людьми намного проще, так как часть мотивации нового сотрудника уже удовлетворена кайфовостью коллег. Процесс найма умных людей проще вести в умную команду. Такие сотрудники не хотят быть «повелителями мух» для безмозглых деревянных солдат Урфина Джюса. Им, так же как и Умоводителю, хочется обогащаться. Третий уровень ценности спрятан в том, что высокая концентрация умных людей в команде помогает делать работу более оптимально и эффективно. А значит, у Умоводителя меньше потребности в новых людях. Как сказал Стив Джобс: «Работать надо не 24 часа, а головой». Четвертый уровень про рост. Умные люди хотят расти, и тем самым они подталкивают наверх и своего начальника. Еще недавно в академической среде считалось, что студент пишет кандидатскую для своего научного руководителя, а аспирант – докторскую для заведующего кафедрой. Умный человек в команде – запас топлива для роста. Как говорил Наполеон Бонапарт: «В походном рюкзаке каждого солдата лежит маршальский жезл». Пятый уровень касается работы с ошибками. Умные более рациональны, а значит, с ними проще выкарабкиваться из конфликтов, стресса, крупных провалов и просчетов. Удивительно, что часто затруднительные ситуации, которые кажутся сначала катастрофой, под лупой внимания умных людей превращаются в новые возможности для роста.

Опыт

Приведем пример про Анатолия Петровича и его партнера, у которых в начале 90-х годов прошлого века и тысячелетия был свой цех по изготовлению запчастей для автомобилей. Партнер Анатолия Петровича неожиданно умер, и так вышло, что его доля в бизнесе (50 %) через процедуру наследства досталась настоящим бандитам. А те, видя, что оборудование в цеху стоящее, дело это прибыль приносит, решили забрать под себя полностью все хозяйство. И, чтобы однозначно обозначить свою заинтересованность в положительном исходе этого начинания, избили нескольких мастеров цеха, сняли колеса с машины Анатолия Петровича, и прислали на подпись документы о переуступке доли по символической цене. Анатолий Петрович нанял адвоката, обратился в ЧОП (частное охранное предприятие), даже думал пойти просить защиты у других бандитов. Но решил поговорить со своим закадычным другом, физиком-ядерщиком. Совет друга был гениален и прост. Анатолий Петрович пришел к бандитам и сказал им такие слова: «Зачем вы меня пытаетесь выжить из дела? Нет никого, кто лучше меня во всем процессе разбирается. Оставьте меня партнером и управляющим. А сами, с вашими контактами и возможностями, сделайте так, чтобы продукция цеха в каждом автосервисе была. Вместе мы увеличим объемы в несколько раз». Бандиты такого не ожидали, но заинтересовались и решили попробовать. Через два года эта компания действительно «зашла» во многие автосервисы, затем стала крупнейшим поставщиком запчастей в регионе, а потом и вовсе выросла в национального автодилера.

Если всех этих доводов Вам достаточно, и Вы готовы работать с умными людьми, то пора переходить к УКМ.

Первый шаг модели – Суть. Когда Пионер ищет сотрудника, почему-то он не задается вопросом: «Кого именно я