Как выработать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Как перестать беспокоиться и начать жить - Дейл Карнеги

Однажды, когда Бен Франклин был еще грубым юнцом, один старый квакер отвел его в сторону и поделился парой неприятных откровений в таком духе:

Бен, ты невозможный. Любого, кто с тобой не согласен, ты стараешься уколоть побольнее. Ты так выражаешь свое мнение, что оно уже никого не интересует. Твоим друзьям приятнее проводить время без тебя. Ты так много знаешь, что никто ничего не может тебе сказать. Более того, никто и пытаться не станет, потому что все усилия пройдут впустую и принесут только головную боль. Поэтому ты, скорее всего, больше ничего нового и не узнаешь. Кстати, знаешь ты на самом деле мало.

Меня не перестает поражать то, что Бен Франклин воспринял это наставление правильно. Он был достаточно зрелым и мудрым, чтобы осознать эту горькую правду и то, что, не изменив поведения, он ничего не добьется и потеряет последних друзей. И он совершил крутой поворот – начал немедленно менять свое поведение.

«Я придумал правило, – сказал Франклин, – согласно которому запретил себе напрямую конфликтовать с другими и однозначно высказывать свое мнение. Я не позволял себе даже использовать слова и выражения, которые намекали бы на определенное мнение, например „точно“, „без сомнения“ и т. п. Вместо этого я стал говорить „мне кажется“ и „я полагаю“, а также „на мой взгляд“, „мне представляется так“. Когда другой человек высказывал ошибочное, на мой взгляд, мнение я не позволял себе спорить с ним и доказывать, насколько абсурдны его предположения. Свой ответ я начинал с наблюдения, что в некоторых случаях его мнение действительно было бы верным, но сейчас ситуация кажется мне иной. Вскоре я обнаружил плюсы в новой манере общения. Разговоры, в которые я вступал, стали более приятными. То, как скромно я предлагал другим свое мнение, позволяло им быстрее его воспринять и меньше конфликтовать. Мне было не так страшно оказаться неправым и значительно легче убедить других отказаться от ошибочного мнения и присоединиться к моему.

В какой-то момент такая манера, которую я поначалу заставлял себя применять почти насильно, стала настолько легкой и привычной для меня, что вот уже, наверное, полвека никто не слышал от меня категоричных высказываний. И именно новая привычка, идущая вразрез с моим природным характером, на мой взгляд, стала причиной, по которой ко мне так быстро стали прислушиваться граждане, что бы я ни предлагал, будь то внедрение новых институций или реформирование старых. Поэтому, став членом общественного совета, я имел такой вес и влияние. И пусть я никогда не был хорошим оратором, не отличался красноречием и частенько сомневался в выборе слов, мне всегда удавалось донести свое мнение».

Как методы Бена Франклина работают в бизнесе? Приведу два примера.

Ф. Дж. Махоуни с Либерти-стрит, 114, в Нью-Йорке продает особое оборудование для нефтяников. Он получил заказ от важного клиента на Лонг-Айленде. Чертежи были согласованы, и началось производство оборудования. А потом случилось кое-что неприятное. Покупатель обсудил заказ со своими друзьями. Те убедили его, что он совершает страшную ошибку. Оборудование не подойдет для его задач – слишком широкое, слишком короткое, такое и этакое. Друзья довели его практически до истерики. Клиент позвонил господину Махоуни и сказал, что не станет принимать оборудование, которое к тому времени уже начали собирать.

«Я все внимательно проверил и точно знал, что ошибок не будет, – рассказал нам на курсах господин Махоуни. – А еще я знал, что его друзья понятия не имели, о чем говорят. Но мне было ясно, что заявить такое слишком опасно. Я поехал на Лонг-Айленд, чтобы встретиться с клиентом. Когда я появился в дверях кабинета, тот вскочил и пошел на меня, скороговоркой выплевывая аргументы. Он был так заведен, что потрясал кулаками. Он проклинал меня и мое оборудование, а завершил пламенную речь вопросом: „И что вы теперь будете делать?“

Я очень спокойно ответил, что сделаю то, о чем он попросит. „Вы заказчик и оплачиваете товар. Поэтому вы получите то, чего хотите. Однако кому-то нужно будет за это отвечать. Если вы считаете, что правы, дайте нам новые чертежи, и, пусть мы и потратили две тысячи долларов на оборудование, мы все переделаем. Мы готовы потерять эти деньги, чтобы удовлетворить вас. Но я сразу хочу вас предупредить – если вы настаиваете на производстве нового оборудования, за все последствия будете отвечать вы один. Но если вы позволите нам продолжить работу по чертежам, которые мы считаем правильным, то вся ответственность ляжет на нас“.

Заказчик успокоился и наконец сказал: „Ладно, продолжайте, но, если что-нибудь будет не так, вы об этом пожалеете“.

Все было так, и он сразу пообещал, что сделает еще два подобных заказа в этом году.

Когда он оскорбил меня, потрясая кулаками, и сказал, что я не разбираюсь в своем деле, мне пришлось взять себя в руки и изо всех сил постараться не спорить и не пытаться оправдываться. И это того стоило. Если бы я сказал, что он не прав, и начал спорить, скорее всего, дело дошло бы до суда, оскорблений, финансовых потерь, и мы бы в конечном итоге лишились ценного клиента. Да, я убежден, что указывать человеку на его ошибку может быть слишком дорого».

Расскажу еще одну историю, а вы не забывайте о том, что это типичная ситуация для тысяч других людей. Р. В. Кроули – специалист по продажам в «Гарднер Тэйлор Ламбер Кампани», Нью-Йорк. Кроули признал, что долгие годы указывал суровым инспекторам на их ошибки. И побеждал в спорах. Но ничего хорошего ему это не принесло. «Поскольку инспекторы в нашем бизнесе напоминают судей в бейсболе, – объяснил Кроули, – приняв решение, они никогда его не меняют».

Господин Кроули понял, что его фирма теряет тысячи долларов из-за споров, в которых он выходит победителем. Поэтому, обучаясь на моих курсах, он решил изменить тактику и перестать спорить. Что вышло в итоге? Вот как он сам рассказал об этом остальным ученикам:

«Однажды утром в моем кабинете зазвонил телефон. Сердитый и обеспокоенный человек на другом конце провода начал рассказывать мне о том, что целая машина древесины, которую мы ему доставили, его полностью не устраивает. Он прекратил разгрузку и потребовал, чтобы мы немедленно забрали товар. Выгружена была примерно одна четвертая объема. Приемщик из его компании считал, что материал на пятьдесят пять процентов не соответствует норме по