Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

Ясным утром 1899 года в саду отеля Globe Hotel в США, в штате Огайо, двое сидящих рядом мужчин познакомились, пока им чистили обувь. Один из них был адвокат и сенатор Гарри Догерти, искушенный в политике и очень умелый в использовании политических возможностей; другой был Уоррен Гардинг, редактор газеты из маленького городка в Огайо. Догерти только взглянул на Гардинга и сразу был им очарован. В тот год Гардингу исполнилось 35 лет, он был настоящим красавцем, причем так думали все.

В момент знакомства Догерти, внимательно рассматривая Гардинга, был поражен внезапной мыслью: «А что, если этот человек с моей помощью станет великим президентом?» Фактически, кроме красивой внешности, Гардинг не был особенно одаренным человеком, но через неделю после знакомства с Догерти Гардинг с его помощью был избран в законодательное собрание штата, а позже непрерывно переходил из одного правительственного департамента в другой, но нигде не достигал каких-либо заметных успехов. Плюсом было то, что с возрастом Гардинг становился все более представительным. Все, кто его видел, говорили: «Этот человек действительно выглядит как президент!»

Летело время, наступил 1920 год. 21 год минул с тех пор, как Догерти впервые увидел Гардинга, и на протяжении всех этих лет Догерти постоянно поддерживал и взращивал своего протеже. Именно в 1920-м Догерти, невзирая на возражения Гардинга, решительно убедил того участвовать в президентских выборах. И Гардинг не только заявился как кандидат, но и действительно выиграл, успешно став президентом США. Однако всего через два года после инаугурации Гардинг внезапно умер от инсульта. Подавляющее большинство историков единодушно считают: хотя внешне Гардинг больше других походил на «настоящего президента», он все равно был одним из самых неудачных президентов в истории США.

Сталкиваясь с людьми выдающейся внешности, мы часто судим о них ошибочно, считая их искренними и надежными, умными и выдающимися, эмоционально богатыми, нежными и дружелюбными, готовыми помочь, легкими в сотрудничестве, — и они, похоже, действительно живут более успешной жизнью. Привлекательные политики обычно получают больше голосов; хорошо выглядящие коллеги часто имеют более высокую зарплату и легче получают повышение; адвокаты с приятной внешностью стоят дороже. А улыбка на чужом лице нередко пробуждает в нас желание покупать товары — неудивительно, что опытные продавцы и риелторы всегда улыбаются.

Ошибка Уоррена Гардинга также часто проявляется в рабочем коллективе.

Вернемся к вопросу в начале главы: какое резюме с большей вероятностью повысит шансы кандидата на собеседование?

Результаты исследований психологов показывают, что вероятность получения приглашения на собеседование в два раза выше для привлекательных мужчин по сравнению с обычными соискателями того же пола, а вот привлекательные женщины получают меньше приглашений на собеседование, чем женщины обычной внешности.

Почему привлекательных женщин реже зовут на собеседования?

Во-первых, исследователи заметили, что красивая внешность женщины становится негативным фактором только тогда, когда компания сама отбирает резюме. Внутренние сотрудники отдела подбора персонала больше благосклонны к женщинам обычной внешности. Если используются сторонние профессиональные кадровые агентства, то сотрудники по отбору резюме вне компании относятся ко всем женщинам-соискателям одинаково, независимо от их красоты.

Во-вторых, подавляющее большинство сотрудников отдела подбора кадров внутри компании — женщины, и для них красивые соискательницы представляют потенциальную угрозу, в то время как у женщин-сотрудников внешних кадровых агентств нет таких опасений. Если компания наймет красавицу, сотрудницы стороннего кадрового агентства вряд ли снова ее увидят. А вот коллеги из отдела подбора персонала, скорее всего, будут пересекаться с ней каждый день.

Эта неосознанная ревность — предвзятая бессознательная реакция. Мы не признаём, что несправедливо относимся к другим. Мы просто делаем это, зачастую не осознавая своих действий.

Объективность можно сохранить, дистанцируясь при рассмотрении проблемы

Привлекательная внешность Уоррена Гардинга затмевала его суть, как сияющий нимб, ореол над головой. Этот ореол скрыл его посредственные профессиональные и человеческие качества, заставив избирателей ошибочно полагать, что их кандидат очень одарен. Ореол вознес Гардинга на пост президента США. В реальной жизни, конечно, никто не хочет быть обманутым фальшивым сиянием. Так как же рассеять эффект ореола?

Предположим, вы директор по персоналу в компании. Вы не совсем довольны недавними результатами и эффективностью сотрудников отдела персонала, ответственных за собеседования. Они должны проводить 15–20-минутные собеседования с каждым кандидатом. Вы просили интервьюеров затрагивать больше тем на собеседовании, чтобы сформировать более объективную общую оценку кандидата. Но на самом деле эффективность таких собеседований невысока. Интервьюеры на собеседовании делают окончательное решение о найме на основе личных предпочтений, и это решение также зависит от настроения интервьюера в данный момент, поэтому процент удержания прошедших собеседование людей невысок. Поэтому вы очень заинтересованы найти метод повышения эффективности собеседований. Что вам следует делать?

Как упоминалось ранее, из-за существования эффекта ореола людям трудно исключить влияние первого впечатления, сформированного личными предпочтениями, на окончательное суждение. Существует несколько методов, помогающих интервьюерам устранить влияние эффекта ореола и повысить эффективность собеседований.

Знаменитый психолог, лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман [16] однажды оптимизировал работу Армии обороны Израиля в части собеседования призывников. Он отказался от метода оценки и отбора новобранцев на основе общего мнения интервьюера, вместо этого потребовав от интервьюеров оценивать призывников по шести аспектам личностных характеристик. Интервьюеры должны были оценивать каждую личностную характеристику кандидата отдельно, а окончательный результат должен был вычисляться компьютером по определенной формуле, без какого-либо вмешательства интервьюера в результаты расчетов.

Схема, разработанная Канеманом для отбора новобранцев, помогает интервьюерам максимально объективно оценивать кандидатов в разных аспектах, включая ответственность, социальные навыки и уверенность в себе. Кроме того, Канеман требовал, чтобы интервьюеры тестировали шесть аспектов личностных характеристик призывников в фиксированном порядке и оценивали предыдущий тест по 5-балльной шкале перед переходом к следующему. Единственная задача интервьюера — найти информацию из прошлого опыта кандидата, относящуюся к определенной личностной характеристике, и на этой основе выставить оценку.

Канеман считал, что роль интервьюера — предоставлять надежные измеренные значения, а работа по прогнозированию эффективности не входит в их компетенцию и должна определяться рассчитанным по формуле общим баллом. После нескольких сотен собеседований по схеме, предложенной Канеманом, командование новобранцев собрало оценки вновь набранных солдат. Результаты показали, что по своей эффективности оптимизированный процесс собеседования качественно превосходил предыдущий метод.

Мы вполне можем использовать вышеописанный метод для оптимизации корпоративного найма. Такая корректировка способа найма может значительно повысить качество новых сотрудников. Важно отметить, что воизбежание влияния эффекта ореола интервьюер должен в определенное время завершить сбор информации о конкретной