Экономика городов - Джейн Джекобс

работа воспринималась (теми, кто обратился к нему за помощью} как подходящая основа для возникновения нового вида деятельности. Однако в случае с мастером, сделавшим единственный транспарант, нельзя говорить о реальном возникновении нового вида деятельности.

Но данный процесс может приобрести значительно более устойчивый и долговременный характер. Мой друг Ален Блок, живущий в Нью-Йорке, руководит успешным предприятием по производству сандалий. Он начинал с того, что разрабатывал дизайн новых моделей сандалий, но не владел технологией их производства. Вскоре выяснилось, что разработанные им модели тоже непригодны. В результате он нанялся в ученики к одному пожилому сапожнику. Рабочее помещение, которое они для себя выбрали, в точности соответствовало принципу сохранения старых видов деятельности за счет дополнения новыми. При взгляде с улицы могло показаться, что рядом располагаются две разные мастерские: слева, с отдельным входом и под собственной вывеской, находилась мастерская сандалий; справа — вывеска и вход в мастерскую сапожника. Но внутри, там, где выполнялась вся работа, разделительная перегородка была убрана и две мастерские объединились в одну. Сапожник теперь уже умер, но его «устаревшее» ремесло, сохраненное производителем сандалий, продолжает жить в современной экономике.

Непродуктивность внутреннего разделения труда

Выше я уже писала о том, что новые продукты и услуги, возникшие на основе старого производства, могут не отвечать интересам прежних потребителей. Существует вероятность того, что новая деятельность не будет иметь никакого отношения к потребностям старых клиентов или даже будет противоречить их интересам. Не все клиенты являются потребителями — в том смысле, в каком клиенты Иды Розенталь стали потребителями ее продукции. Многие покупатели и клиенты, пользующиеся определенными товарами и услугами, сами являются производителями товаров и услуг. Соответственно, получаемые товары и услуги могут быть использованы ими для выпуска собственной продукции. Покупатели абразивного песка компании 3M производили металлическое литье. Клиенты средневековых мастеров, изготовлявших лезвия и ножны, сами делали ножи. Для таких покупателей товары и услуги сами становятся элементами системы разделения труда. Такая цепочка взаимосвязей может быть выстроена на основе двух совершенно разных моделей.

Поставщики могут быть независимы от заказчиков, как, например, было в случае с 3M или средневековыми изготовителями лезвий для ножей. Они могут выполнять эту работу в своих собственных мастерских и на собственных предприятиях. Но точно такую же работу способны выполнять структуры, которые не являются независимыми друг от друга. Например, люди, производившие абразивный песок в компании 3M, могли делать ту же самую работу, но уже в составе специального подразделения одного из крупных предприятий, закупавших этот песок. Люди, которые делали лезвия для ножей, могли работать в компании, выпускавшей готовые ножи.

Если бы 3M, в начале своего существования, действительно была частью крупного металлургического предприятия, крайне маловероятно, что ее работа привела бы к появлению новых видов деятельности. Для металлургической компании неприемлема ситуация, когда цех, отвечающий за производство абразивного песка, начинает заниматься выпуском новой продукции, которая, в случае успеха, будет востребована плотниками и малярами, но непригодна для обработки металла.

При поверхностном взгляде можно предположить, что крупные организации со сложной системой разделения труда в гораздо большей степени способны дополнять старые виды деятельности новыми, чем малые организации. Но это не так. В крупных организациях практически все структурные подразделения, независимо оттого, каково их общее количество, обязаны быть «стерильными» в этом отношении. Разнообразные товары и услуги, которые могли бы стать логичным дополнением к их основной работе, не будут дополнением к запросам их нынешних клиентов и к потребностям предприятия в целом. Хуже того, эти новые направления деятельности в рамках различных подразделений крупной компании не будут логически связаны между собой. Представим, например, инструментальное предприятие, чей цех по производству абразивного песка перепрофилировался на выпуск наждачной бумаги или клейкой ленты; отдел кадров стал направлять своих сотрудников, работающих на неполную ставку, в банки и издательства в качестве дополнительной услуги; одна из бригад начала производить игрушечные модели машин; другая бригада взялась за производство хирургических инструментов; еще одна трудится над созданием брошюровочной машины модифицированного образца; транспортный цех занялся производством облицовочной пенорезины для тары, а из ее остатков делает ортопедические стельки…

Независимо от того какая судьба ждала бы инструментальное предприятие, погрузись оно в такое хаотическое состояние, можно задаться вопросом: каков будет результат развития этих новых направлений производственной деятельности, возникших в указанных структурных подразделениях? Каждое из таких производств разрасталось бы в соответствии с собственными потребностями, не имея никакого отношения к перспективам и нуждам других подразделений. Распределение производственных площадей, персонала, финансирования, организация продаж — все это превратилось бы в безумную, несогласованную чехарду. Организация была бы дезорганизована, представляя собой фантастический клубок противоречий и конфликтующих интересов, связанных между собой лишь анахроническими остатками некогда единой цели.

Мне пришлось привести в качестве примера гипотетическое инструментальное предприятие и набор товаров и услуг, поскольку в реальной жизни ни одна организация никогда не развивалась путем беспорядочного создания новых направлений производственной деятельности сразу в нескольких структурных подразделениях. Сама природа, создавшая сложные организмы, снабдила репродуктивной функцией лишь один из органов.

Мысль о столкновении интересов и целей, которое может возникнуть в такой крупной организации, содержится в высказывании д-ра Кларка Керра, сделанном в 1964 году, в его бытность ректором Калифорнийского университета. Д-р Керр, приверженец идеи большого университета со множеством факультетов и научных центров, который мог бы служить интересам общества, оказывая тому разнообразные услуги, вскоре столкнулся (неожиданно для себя) с недовольством студентов. Они заявили, что вуз не справляется с задачами образовательного учреждения, поскольку учебный процесс, среди прочего, оказался на обочине интересов администрации, занятой решением слишком большого числа других вопросов.

Рассмотрим один текст. В нем содержатся намеки на внутренние проблемы организационного характера, число которых росло по мере того, как преподаватели, наряду с выполнением своих основных обязанностей, брались за решение различных задач, поставленных перед ними внешними заказчиками. В частности, д-р Керр говорит о той работе, которую ведут преподаватели на деньги Федерального фонда научных исследований: «[Другие университетские фонды] проходят через обычные процедуры, связанные с формированием бюджетов, а распределение этих денежных средств подвергается проверке со стороны специальных органов в соответствии с внутренней политикой университетов. Однако федеральные фонды финансирования научно-исследовательских работ обычно распределяют свои средства на основе договоренностей между конкретным исследователем и учреждением и, следовательно, избегают обычных процедур проверки… В свою очередь, эти фонды влияют на выделение собственных средств университетов: на распределение учебных помещений; распределение времени между преподавательской и научной деятельностью; в значительной мере они определяют направление дальнейшего развития университетов… В этой ситуации уменьшается компетенция заведующих кафедрами, деканов факультетов и ректоров, а