Экономика городов - Джейн Джекобс

также совета профессоров. Это может иметь свои преимущества… [но] некоторые члены таких советов начинают использовать свои связи с учреждением, выделяющим средства, против университета. Они могут требовать создания новых административных подразделений или выделения земельных участков для новых зданий, в нарушение общих или приоритетных принципов политики университета. Этому давлению, разумеется, следует оказывать противодействие; такое поведение не украшает ни преподавателя, ни учреждение, выделяющее ему средства. Кроме того, некоторые преподаватели начинают в большей степени ассоциировать себя с федеральным агентством, нежели с университетом. Для них федеральное учреждение становится новой альма-матер. Особо острые проблемы возникают в тех случаях, когда федеральное агентство пытается «продавать с нагрузкой» (если мы сделаем что-то для вас, то вы сделаете что-то для нас), или же когда оно начинает требовать частые и подробные отчеты об исследовательской работе. В этой ситуации университет перестает быть свободным участником отношений».

Д-р Керр подводит итог под этим безобразием: «Все это превращается в своеобразную систему займов под высокий процент, при этом федеральное агентство играет роль торгового капиталиста прежних эпох».

Однако в действительности торговые капиталисты прежних времен не заключали сделок с подразделениями компаний. Пол Гудмен в своем письме, опубликованном в «Нью-Йоркском книжном обозрении» и посвященном идее создания больших многофункциональных университетов, задал справедливый вопрос: «Пытались ли [администрации университетов] передать договорные исследования структурам, не связанным с образовательным процессом? Нет»[9].

Уход с целью создания самостоятельного исследовательского центра, а именно это, по сути, предлагает Гудмен, является средством высвобождения ресурсов внутренних структурных подразделений. Этот способ также позволяет одному человеку заниматься двумя разными видами деятельности в двух разных организациях, не нарушая их взаимодействия.

Если сравнить небольшую организацию, создающую новые направления деятельности, с живым организмом, то половые клетки в нем вырабатываются сразу всеми органами. Удельный вес «стерильных» подразделений по отношению к целой организации невелик. Малые организации обладают наибольшей способностью к созданию новых направлений деятельности; соответственно, дальнейший рост таких организаций будет определяться масштабами новой деятельности.

Крупные организации порождают значительно меньшее количество новых видов деятельности, чем это можно было бы предположить, учитывая их размеры; и редко создают новые направления работы, даже если их отсутствие угрожает распадом всей организации. Такая непродуктивность крупных организаций компенсируется за счет приобретения видов деятельности, возникающих за их пределами. Так, компания American Machine & Foundry спасла себя от распада — в условиях уменьшения доли рынка ее прежней продукции — благодаря приобретению сразу тринадцати малых фирм, производивших различные товары: электроинструменты для домашних работ, скобяные изделия, электрические реле, мини-двигатели, разнообразную продукцию военного назначения. Компания Singer Sewing Machine, лишившись огромной доли рынка сбыта своей продукции в мире (в основном из-за трехсот японских компаний-конкурентов), по сообщению New York Times, «расширила производство электроприборов за счет приобретения Gertsch Products». Форд, поставивший цель «занять ведущее положение в производстве новых технических средств для армии, компьютеров, полупроводников и транзисторов», приобрел Philco. Крупные компании — производители сигарет, которые Times называет «угрозой здоровью людей», в качестве защитной меры создали новые направления деятельности — купленные в готовом виде: Philip Morris «приобрела» долю на рынке средств для бритья, а также производства упаковок и химикатов; Reynolds Tobacco купила компании, производящие фруктовые соки, средства для чистки обуви и металлическую фольгу. 3M, столь успешно расширявшая ассортимент своих товаров на основе производства абразивного песка, став крупной компанией, начала не создавать, а приобретать новые направления деятельности; одним из таких приобретений стала компания Thermo-fax.

Как только позиции крупной компании ослабевают или ее доходы падают, первое средство, которое следует прописать для ее выздоровления, — приобретение уже существующих направлений деятельности. Так, Ньютон Н. Миноу, приглашенный несколько лет назад для того, чтобы помочь слабеющей Curtis Publishing Co., заявил: «Я постараюсь помочь Curtis найти правильные варианты слияния и приобретения других компаний».

Когда компании, уже достигшие огромных размеров, запускают программу расширения перечня производимых ими товаров и услуг, они редко создают с этой целью новые структурные подразделения внутри компании. Они покупают другие фирмы, беря их производство в качестве плацдарма для достижения собственных целей.

Так, в начале 1920-х годов, когда руководство компании DuPont, ставшей к тому времени гигантским концерном — производителем черного пороха, приняло решение о создании многономенклатурного химического производства, оно приобрело, по свидетельству Fortune, «целую группу небольших компаний, DuPont заняла их ниши в производстве красок и лаков, красителей и пигментов, кислот и продуктов основной химической промышленности, целлюлозных пластиков и тканей с покрытиями, купив также соответствующие права [у французских фирм] в производстве искусственного волокна и целлофана».

Мы привыкли к тому, что старые компании-гиганты, подобно General Motors, формировались на основе множества ранее независимых фирм, представлявших интерес и включенных в синдикат именно по той причине, что они могли дополнить основное производство успешно развивающимися новыми направлениями деятельности. Точно так же обстоит дело и с современными компаниями-гигантами. К примеру, Litton Industries, маленькая фирма, производившая лампы СВЧ в начале 1950-х годов и появившаяся в результате отделения от Hughes Aircraft, к 1963 году вошла в сотню крупнейших промышленных корпораций США. В свою очередь, она приобрела тридцать девять других компаний. Когда владельцы Litton решили «занять доминирующую позицию в сфере вычислительного оборудования», они начали с покупки компании, производившей калькуляторы; компании, имевшей запас товаров в розничной торговле и выпускавшей ярлыки и этикетки; фирмы, производившей клеящие вещества для этих этикеток, офисную мебель и торговые знаки; и, наконец, Litton приобрела бумажную фабрику. Объясняя, каким образом его компания сумела скупить все, «от компьютеров до судостроительных предприятий», президент Litton заявил в интервью Times: «Мы никогда не покупали компании как таковые. Мы купили время, рынок, номенклатуру продукции, завод, время на научно-исследовательскую деятельность, а также торговый персонал. Нам потребовались бы годы, чтобы создать все это самим с нуля».

Когда крупные организации активно пытаются добавить новые товары и услуги к тем, что они уже производят, они создают специальные структурные подразделения, именуемые R & D (отдел исследований и разработок) и играющие ту же роль, что и органы размножения в человеческом организме. Они заменяют массу других, «стерильных» подразделений. Однако, по определению, работа R & D основана на чрезвычайно узком сегменте целого производства. Но даже с учетом узости этого сегмента новое направление деятельности, которое развивают отделы R & D, часто оказывается не соответствующим и даже враждебным интересам всей компании. Получается парадокс: полезные изобретения отвергаются теми самыми организациями, которые «взяли на себя труд» организовать научно-исследовательскую деятельность. Бесплодность крупных организаций не является чем-то новым. Примером этого могут служить американские железные дороги, которые в период своего расцвета были крупнейшими корпорациями страны. Равным