Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

[23] Классическое китайское понятие, символизирующее мастерство и разнообразие профессиональных методов и стилей, а не строгий перечень из ровно 18 дисциплин. — Прим. пер.

09

Совершенствование способности принимать решения: постоянная эволюция ваших стратегии и тактики

Хорошие решения не обдумываются до мелочей, а вырабатываются путем многократного повторения.

Тренировка навыков мышления

Предположим, вы совершили непреднамеренную ошибку в работе над совместным с коллегой проектом. После ее исправления проблема решена, и вы хотите искренне извиниться перед ним. Как вам следует поступить?

• Извиниться немедленно.

• Подождать немного, понаблюдать за реакцией другого человека, затем выразить сожаление.

• Выждать несколько дней, а потом извиниться.

Чтобы сделать извинение более эффективным, очень важно правильно выбрать момент. Профессор Аарон Лазар, специализирующийся на теме извинений, отмечает: когда большинство людей спрашивают о времени извинения, они сначала отвечают: «Конечно, чем раньше, тем лучше». Действительно, нас так учили с детства, но в реальности эффективность извинения очень сильно зависит от выбора верного момента. Лучше всего извиниться через некоторое время после инцидента — это дает обеим сторонам относительно достаточное время для реакции.

На работе и в жизни нам приходится принимать самые разные решения: малые — как ответить на вопрос клиента; средние — как определить направление разработки продукта; крупные решения — как спланировать свою карьеру и т. д. Можно сказать, решения принимаются непрерывно.

Однако многие наши решения по сути своей недостаточно научно обоснованы. Одни продолжают вчерашние привычные практики, другие основаны на мнении так называемых «экспертов», а некоторые просто принимаются спонтанно.

Даже если такие решения по счастливой случайности приводят к неплохим результатам, их трудно повторить или использовать в качестве шаблона. Большинство решений, казавшихся в момент принятия «идеальными», впоследствии оказываются полны изъянов и служат причиной серьезных ошибок.

Модель принятия решений, закаленная на поле боя

В апреле 1988 года два иранских истребителя навели радар на ракетный крейсер ВМС США «Винсеннес», однако капитан Уильям С. Роджерс III приказал не открывать огонь по самолетам. Он считал, что в этой ситуации иранские пилоты не станут атаковать по-настоящему, они лишь выполняют учебное задание. Ему не нужна была сложная матрица принятия решений для расчета вероятности рискового события. Факты показали, что капитан Роджерс был прав: вскоре два истребителя развернулись и улетели, все обошлось благополучно.

Но всего через три месяца капитан Роджерс столкнулся с еще более сложной и срочной ситуацией. Он должен был быстро принять решение в критический момент — это решение впоследствии стало одной из главных тем исследований в современной военной истории. 3 июля 1988 года экипаж крейсера «Винсеннес» доложил Роджерсу, что самолет, за которым они следили уже 5 минут, вошел в зону поражения ракет. Эксперты боевого информационного центра в большинстве считали, что это иранский истребитель F-14, но некоторые полагали, что это не истребитель, а обычный пассажирский самолет. Персонал крейсера несколько раз передал предупреждения по радио, но самолет не ответил.

Расписание полетов показывало, что обычный пассажирский самолет вылетел из аэропорта Бандар-Аббас в Иране 32 минуты назад. Если бы он вылетел по расписанию, к этому моменту он бы уже достиг пункта назначения и явно не должен был находиться в воздушном пространстве над текущей позицией «Винсеннеса». Но капитан Роджерс тогда не знал, вылетел ли самолет вовремя. Ситуация была крайне срочной, в тесной диспетчерской было шумно, и при этом самолет приближался.

Если бы капитан Роджерс задержал приказ еще на несколько секунд, самолет подошел бы слишком близко к «Винсеннесу», и оружие корабля стало бы неэффективным, поэтому Роджерс решил открыть огонь. Он приказал запустить две ракеты класса «земля — воздух». Обе попали в цель, самолет был уничтожен. Но вскоре капитан и экипаж обнаружили, что уничтожили обычный иранский пассажирский самолет. Все 290 пассажиров и членов экипажа на борту погибли, включая 66 детей. По числу погибших эта трагедия занимает седьмое место в истории авиакатастроф. Оказалось, самолет вылетел с опозданием на 27 минут. За три месяца до этого капитан Роджерс продемонстрировал экспертный уровень, приняв правильное решение в ситуации с иранскими истребителями, но на этот раз, в незнакомой внезапной ситуации и под давлением времени, он принял ошибочное решение.

Поле боя — сложная, быстро меняющаяся среда. Военные не только испытывают трудности с получением своевременной и точной информации, но и должны за очень короткое время под огромным психологическим давлением делать точный выбор, что требует очень эффективной модели принятия решений. Джон Бойд, один из самых знаменитых пилотов истребителей в истории США, отвечал за подготовку пилотов американских ВВС. Он отмечал, что скорость — не единственный важный фактор в бою, и разработал боевую стратегию на основе «Искусства войны» Сунь-цзы. Ядро этой стратегии — четыре шага, которым должен следовать боец или лицо, принимающее решения: наблюдение, ориентация, решение, действие. По первым буквам соответствующих английских слов этот процесс принятия решений также называется «принципом принятия решений OODA».

• O — наблюдение (observation): наблюдение за быстро меняющейся средой.

• O — ориентация (orientation): корректировка своего поведения на основе результатов наблюдения, устранение препятствий, понимание времени и методов введения противника в заблуждение.

• D — решение (decision): разработка плана действий.

• A — действие (action): выбор момента для быстрого действия, когда противник наиболее уязвим.

Иногда этот процесс нужно повторять снова и снова, поэтому его также называют «петлей OODA». Используя эту стратегию, в процессе воздушных боевых тренировок со студентами Бойд за 40 секунд мог перевести истребитель из невыгодной «смертельной позиции» — например, немного ниже и впереди истребителя студента, — быстро уйти от преследования и переместиться позади студента. За эти 40 секунд Бойд завершал один цикл OODA каждые 10 секунд, тогда как студент за 40 секунд обычно не завершал даже первый цикл, а некоторые все время оставались на стадии наблюдения — о решении и действии и речи не было.

Как мы видим, петля OODA — это процесс быстрой итерации. Ее основная концепция применима к большинству человеческих действий: если мы сможем максимально сократить время на принятие решений и исполнение, уделив больше времени наблюдению и ориентации, мы станем принимать лучшие решения.

Из-за крайней нехватки времени капитан Роджерс при принятии второго решения оставил мало ресурса для наблюдения и ориентации, что и привело к трагическим последствиям. Поэтому мы должны помнить: произвольные действия