Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

не дают хороших результатов, они исходят из правильных решений. Чтобы получить удовлетворительные результаты, нужно оставить достаточно времени для наблюдения и ориентации. Иногда одна дополнительная секунда наблюдения и размышления может изменить все.

Для хороших решений иногда нужна активная пауза

Разобравшись с сутью петли OODA, давайте подробнее рассмотрим, как она работает.

Знаменитый американский хирург Атул Гаванде [24] был советником по политике здравоохранения в Белом доме и ключевой фигурой, повлиявшей на процесс реформы здравоохранения при администрации Обамы. В своей книге «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям» доктор Гаванде рассказал, как медицинский чек-лист помогает врачам спасти больше жизней пациентов и сократить медицинские ошибки, особенно в процессе операций. Хирургический чек-лист доктора Гаванде включает три «точки паузы»: перед анестезией, перед разрезом и перед выходом из операционной. Каждая пауза длится не более минуты, и этой краткой минуты как раз достаточно для членов хирургической бригады, чтобы провести базовые проверки: например, подтвердить личность пациента перед операцией и пересчитать иглы и марлю после операции.

Например, перед анестезией члены хирургической бригады по очереди представляются пациенту, называя свои имена и хирургические задачи. На первый взгляд это нелепое и несущественное действие, в реальности оно производит поразительный эффект, демонстрируя петлю OODA в действии и позволяя не спеша пронаблюдать пациента.

Все эти «паузы» перед каждым важным шагом оставляют медицинскому персоналу достаточно времени для наблюдения и ориентации, позволяя эффективно перейти к следующему решению и действию. С весны 2008 года несколько больниц в США приняли модель управления чек-листами доктора Гаванде. Всего за несколько месяцев частота серьезных послеоперационных осложнений снизилась на 36 %, число смертей сократилось на 47 %. Сегодня модель управления чек-листами широко применяется в крупных больницах США.

Причина, по которой эти простые чек-листы производят столь значительный эффект, во многом заключается в том, что они подчеркивают необходимость разбивать и замедлять процесс операции. Это вынуждает врачей и медсестер останавливаться, обдумывать следующее действие, помогая легче обнаружить глубоко сокрытые риски, заранее подготовить план реагирования, повышая тем самым успешность операций.

Вернемся к вопросу в начале главы: если вы совершили непреднамеренную ошибку в работе над совместным с коллегой проектом, и после ее исправления проблема решена, а вы хотите искренне извиниться, то как следует поступить?

• Извиниться немедленно.

• Подождать немного, понаблюдать за реакцией другого человека, затем выразить сожаление.

• Выждать несколько дней, а потом извиниться.

Как было сказано ранее, выбор момента крайне важен. Мы можем применить петлю OODA, о которой говорили в этой главе, и какое-то время понаблюдать за реакцией другого человека, а затем выразить ему свое сожаление. Исследования показывают: более позднее извинение куда сильнее улучшает настроение другого человека, в отличие от слишком раннего. Причина в том, что слишком раннее извинение может помешать другому человеку выразить свои чувства. После того как другой человек почувствовал себя обиженным, ваше скоропалительное извинение может лишить его времени на осмысление своей эмоциональной реакции или на выражение своих чувств, и он не сможет спокойно принять ваше извинение. Поэтому стоит дать ему немного времени, дать возможность высказаться, пожаловаться или излить вам душу, чтобы он почувствовал, что его полностью поняли.

Кроме того, через некоторое время после инцидента обе стороны будут иметь относительно достаточное время для реакции, смогут разобраться во всех обстоятельствах дела. Это сделает ваше извинение более искренним, убедительным, обоснованным, а другого человека — более удовлетворенным.

Эффективное извинение обычно включает четыре части: признание ошибки, объяснение, самокритику и, по возможности, компенсацию. Иными словами, извиняясь, мы не должны торопиться. Нужно потратить минуту-две, чтобы подумать, какой момент выбрать для извинения. В самом процессе извинения сначала признайте свою ошибку, выслушайте и понаблюдайте за реакцией другого человека. Немного подождите, обдумайте дальнейший план и время действий, затем покритикуйте свое поведение и, наконец, по возможности компенсируйте убыток.

В общем, мы должны как можно чаще использовать петлю OODA для руководства своими решениями, оставляя себе достаточно времени на анализ, уменьшая случаи импульсивности и опрометчивости. Только так можно принимать правильные решения и совершать верные действия.

Успех или неудача в карьере и жизни зависят от того, сколько циклов принятия решений вы совершили

Петля OODA отлично помогает принимать верные решения и справляться со многими типовыми задачами, но вариантов ее реального применения намного больше. Несомненно, любые ситуации, требующие немедленной реакции, тактические решения для краткосрочных проблем или стратегические выводы, касающиеся среднесрочного и долгосрочного планирования, — все это выстраивается с помощью петель OODA.

Если вы разрабатываете продукт, то сможете использовать петлю OODA как методику получения обратной связи и собирать отзывы пользователей для постоянного улучшения. Если планируете грандиозную стратегию, тем более нужно непрерывно наблюдать, дало ли предыдущее развертывание ожидаемый эффект, затем итерировать оптимизацию, корректировать направление, распределять ресурсы. Вам нужно построить вложенную структуру принятия решений, где одно звено цепляется за другое, в каждом малом цикле применяя петлю OODA для оптимизации, и одновременно во всем большом цикле используя петлю OODA для выполнения итераций. И во всем этом процессе — постоянно наблюдать, планировать, действиями подтверждать или опровергать свои предположения, затем быстро корректировать стратегию на основе обратной связи, создавая отлаженный цикл — процесс принятия решений.

Многие руководители составляют пятилетние планы для управления среднесрочной и долгосрочной стратегиями предприятия. Правильная практика такого планирования на самом деле не в том, чтобы после составления плана неизменно исполнять его пять лет. А в том, чтобы каждый год заново оценивать изменения самого предприятия и среды, прогнозировать рыночную ситуацию на пять лет вперед, а затем заново составлять будущий пятилетний план. Только так можно вести бизнес в верном направлении.

Можно сказать, что успех или неудача в карьере и жизни зависят от того, сколько циклов принятия решений вы завершили. Чем быстрее вы реализуете эти циклы, чем больше итераций, тем выше достижения. Например, одна из знаменитых компаний Китая Haier, создавшая «систему Haier» [25], стоящую в одном ряду с «системой Форда» и «системой Toyota», в процессе роста и развития прошла через бесчисленные малые циклы и три крупные итерации.

Первая итерация Haier произошла с 1984 по 2005 год. В то время китайские производители бытовой техники могли свободно продавать любую произведенную продукцию. Но Haier считала, что нужно создать бренд через строгий контроль качества. Знаменитое событие произошло именно в этот период, когда основатель Haier Чжан Жуйминь разбил холодильники. Чжан Жуйминь тогда был убежден, что их ценностное предложение для клиентов — это качество, разнообразие и сервис. «Пока другие не заботились о качестве,