Продавец обуви. Как я создал Nike. Версия для детей и подростков - Фил Найт

было торговать. Прежде чем я покинул Японию, мистер Онитсука и Китами заверили меня, что они строят новые фабрики, которые – просто произведение искусства. Проблемы доставки скоро уйдут в прошлое, говорили они.

Я был настроен скептически, но что я мог поделать? Ведь я от них зависел.

Тем временем и внутри моей компании были свои проблемы. Джонсон сходил с ума. Если прежде его письма были полны экзистенциальной тревоги, то сейчас в них сквозила настоящая истерика.

У него проблемы с «Кортесом» Бауэрмана, сообщал Джонсон.

Эта модель стала слишком популярна. У нас теперь были покупатели-фанаты, «Кортесо-зависимые», и теперь мы не справлялись со спросом, что создавало напряжение и скачки по всей цепи поставок.

Боже, да мы просто морочим головы нашим покупателям, переживал Джонсон. Счастье для него выглядело как корабль, чьи трюмы полны «Кортесов». Реальность же состояла из кораблей, полных «Бостонок», как он их называл – кроссовок низкого качества и азиатских размеров.

Он, конечно, преувеличивал размеры бедствия, но не то чтобы очень сильно. Эта путаница с моделями и размерами происходила постоянно. Получив очередной одобренный кредит от Уоллеса, я посылал срочную телеграмму в Onitsuka с заказом, и когда долгожданная партия приходила, в ней не было ни одной пары «Кортесов». Шестью неделями позже Онитсука буквально заваливал нас «Кортесами», но было уже слишком поздно, спрос на них уходил от нас.

Почему так происходило? Дело было далеко не только в дряхлых фабриках Onitsuka, которые не успевали пошить нужные нам модели, и мы все это хорошо понимали. Вуделу удалось выяснить, что у компании в приоритете были нужды и запросы местных покупателей, а уж потом – дела экспорта. Ужасно несправедливо, но что я мог сделать? У меня не было никаких рычагов давления на японцев.

Даже если бы Онитсука решил все свои проблемы с доставкой, если бы каждая поставка пребывала точно в срок, с нужным количеством больших размеров и без маломерок, у меня все равно были бы проблемы с Уоллесом. Увеличивающиеся объемы заказов требовали увеличения сумм кредитов. И большие по размеру кредиты нам было труднее отдавать, и в 1970 году Уоллес начал поговаривать о том, что ему надоедает эта игра.

Помню, однажды мы сидели в офисе Уоллеса. Они вдвоем с Уайтом прекрасно меня обрабатывали. Казалось, Уоллес этим наслаждается, между тем как Уайт украдкой бросал мне взгляды, говорившие: «Прости, чувак, это моя работа». Как обычно, я вежливо глотал их оскорбительные замечания, изображая смиренного владельца малого бизнеса, который много сокрушается и ничего не зарабатывает.

Я знал эту роль наизусть, но помню, что был уже близок к тому моменту, чтобы встать и заорать на них дурным голосом. Вот я создал эту динамично развивающуюся компанию из ничего, и по всем моим меркам она была просто зверь – продажи удваивались каждый год, система работала, как часы – и что? В благодарность за это два банкира разговаривают со мной, как с нищебродом.

Уайт, пытаясь снизить градус напряжения, сказал несколько формальностей в защиту Blue Ribbon. Я видел, что на Уоллеса его слова не произвели никакого впечатления. Я вдохнул, заговорил, но остановился. Мне не нравился собственный голос. Я сел прямо и обхватил себя обеими руками. Это был мой новый нервный тик, моя новая привычка.

Резиновые браслеты больше не работали. Щелкая ими по своим запястьям, я все равно испытывал нервную тревогу. Когда я ощущал стресс, когда хотел кого-то придушить, я крепко обнимал сам себя. В тот день эта привычка выражалась наиболее ярко. Наверное, со стороны выглядело так, будто я практиковал некий экзотический вид йоги, которому научился в Таиланде.

Сегодня ситуация была посерьезнее, чем старый философский диспут на тему, а хорошо ли так быстро расти. Продажи Blue Ribbon приближались к отметке в 600 000 долларов, и я пришел просить ссуду в 1,2 миллиона. Эта цифра имела для Уоллеса символическое значение.

Впервые я вышел за отметку в миллион долларов. Для Уоллеса этот рубеж был сродни пробегу мили за 4 минуты. Этот рекорд могли побить лишь очень немногие. Его утомила вся эта история, сказал он, и я его тоже утомил. В двухсотпятидесятый раз он принялся объяснять, что зарабатывает доход на балансе наличных, и в двухсотпятидесятый раз я, стараясь говорить очень вежливо, предположил, что если мои продажи постоянно идут вверх и заработки также растут, то Уоллес должен бы почитать за счастье иметь такого клиента.

Уоллес стучал ручкой по столу. Мой кредит выбран, заявил он. Официально, без обсуждений и прямо сейчас. Он не выдаст мне ни единого цента, пока я не верну наличность на свой счет и не оставлю ее там. И с этого момента он выставит мне строгие штрафные санкции. Пропустите одну выплату, хотя бы на день, и тогда… Он не закончил фразу, предлагая моему воображению представлять себе любые ужасы.

Я повернулся к Уайту, который ответил мне взглядом: «Ну что же я могу сделать, чувак?»

Несколькими днями позже Вудел показал мне телекс из Onitsuka. Большая весенняя партия была готова к отправке, и они хотели получить за нее 20 тысяч долларов. Прекрасно, сказали мы. В кои-то веки они решили отправить кроссовки вовремя.

У нас была всего лишь одна проблема. У нас не было этих 20 тысяч долларов.

И было ясно, что о походе к Уоллесу не может быть и речи. Не просить же его было о размене крупной суммы.

Итак, я отправил в Onitsuka телекс с просьбой придержать доставку партии товара до того момента, когда мы получим прибыль от продаж. Пожалуйста, не думайте, что у нас финансовые трудности, писал я. И, кстати, это не было ложью. У нас было много активов, но именно сейчас нет наличности. Нам просто нужно было чуть больше времени. Теперь была моя очередь говорить: потерпите еще несколько дней.

В ожидании ответа из Onitsuka я понял, что есть лишь один способ решить проблему с наличностью раз и навсегда. Нужно было сделать компанию открытым акционерным обществом. Если бы мы могли продать 30 процентов уставного капитала Blue Ribbon, по 2 бакса за акцию, то за ночь бы заработали 300 000 долларов.

Время для такого открытия казалось мне идеально подходящим. В 1970-х начали появляться и активно расти первые фирмы с венчурным капиталом. Вся концепция венчурного капитала изобреталась и проходила свое становление на наших глазах. Хотя понимание того, что же могло стать разумной инвестицией для венчурного капиталиста, было еще очень туманно.

Большинство новых венчурных фирм находилось в Северной