Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

достаточно найти одну модель, которая может справиться с несколькими различными сценариями. А иногда пригождается вариант «многие инструменты для одного механизма»: одновременное использование нескольких моделей для анализа одной проблемы помогает сделать точные прогнозы и выводы. Как сказал автор книги «Модельное мышление» Скотт Пейдж [69]: «Все модели неправильны, но их совокупность способна принести пользу» [70].

Наконец, я хочу напомнить вам: модель — это не данные, не информация, а достаточно высокий уровень знаний. Модельное мышление более фундаментально, чем знания и методы. Это базовая система мышления человека. Если вы видите, что методы вашей работы верны, но вы никак не можете получить ожидаемый результат, вам стоит задуматься: а ту ли ментальную модель вы используете? Ведь, как показывает практика, во многих случаях модель важнее метода.

[69] Создатель курса модельного мышления, глава Центра исследования сложных систем Мичиганского университета. Его фундаментальный труд по систематизации модельного мышления «Модельное мышление» переведен на китайский, издан Cheers Publishing и опубликован Zhejiang People’s Publishing House. 24 ментальные модели, представленные там, точно помогут решить все ваши сложные проблемы. — Прим. ред. кит. изд.

[68] Эта фраза принадлежит американскому психологу Абрахаму Маслоу. Он сформулировал ее в своей книге «Религия, ценности и пиковые переживания» в 1964 году, звучала она так: «Если единственный инструмент, которым вы владеете, — это молоток, вы склонны рассматривать каждую проблему как гвоздь». Хотя иногда это выражение ошибочно приписывают Марку Твену, однако исторически автором концепции является именно Маслоу. — Прим. ред.

[70] Цит. по: Пейдж С. Модельное мышление. Как анализировать сложные явления с помощью математических моделей / пер. с англ. Н. Яцюк. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020. С. 31. — Прим. ред.

[67] Это явление на Западе известно как «парадокс огнетушения» (fire suppression paradox). Многолетнее подавление всех низовых пожаров в засушливых экосистемах приводит к накоплению сухой биомассы (валежника, подлеска), которая превращается в топливо для горения. В результате случайная искра вызывает уже не слабый, а катастрофический по масштабам пожар. — Прим. ред.

[66] Гегель Г. В. Ф. Наука логики. М.: Эксмо, 2023. — Прим. ред.

25

Использование коллективной мудрости для получения дивидендов разнообразия

Не только у самых умных бывают лучшие идеи — они бывают у тех, кто лучше остальных умеет аккумулировать идеи других. Не только самые целеустремленные осуществляют перемены — это удается тем, кто наиболее активно вовлекает в работу людей с похожими убеждениями. Не богатство и не престиж служат лучшей мотивацией, а уважение и поддержка окружающих.

Алекс Пентленд [71]

Тренировка навыков мышления

Один ученый однажды запустил эксперимент «Зефирный челлендж» (Marshmallow Challenge). Условия эксперимента были простыми: команда участников делится на небольшие группы по четыре человека. За 18 минут каждая группа должна построить башню из предоставленного набора материалов. Каждая группа получила следующие материалы:

• 20 сухих прямых спагетти;

• один метр клейкой ленты;

• одна метровая нить;

• один зефир.

Обязательное требование эксперимента: на вершине каждой возведенной башни должен надежно располагаться зефир. Побеждает та группа, которая построит самую высокую башню.

За пять лет этот ученый пригласил более 700 человек для участия в эксперименте. Участники были разделены на несколько команд по разным категориям:

• Выпускники престижных университетов.

• Студенты бизнес-школ MBA.

• Генеральные директора компаний из списка Fortune 500.

• Профессиональные инженеры.

• Дети из детского сада.

Так какая же команда показала лучший результат?

Неожиданно в лидеры вышла не команда, состоящая из элиты, а команда детей из детского сада: их башни в среднем достигали 63 см в высоту. Для сравнения: команда студентов бизнес-школ MBA показала худший результат со средней высотой башни всего 25 см, даже не достигнув половины результата команды детсадовцев.

Многие рабочие процессы требуют создания команды для совместного выполнения задач, ведь так гораздо эффективнее обсуждать идеи и выполнять этапы работы, в итоге всем коллективом реализуя различные сложные проекты.

Однако, чтобы полностью раскрыть боевую мощь команды, совершенно недостаточно просто собрать вместе побольше людей. Это даже может вызвать неожиданные побочные эффекты, как в одной французской поговорке: «Слишком много поваров портят бульон».

Чтобы добиться от членов команды синтеза идей, взять лучшее от каждого и по максимуму использовать коллективную мудрость, нужно развеять некоторые распространенные заблуждения и установить правильную модель командного сотрудничества и взаимодействия.

Сильнейшие умы не обязательно образуют сильнейшую команду

Вспомним пример из начала этой главы. Команды, состоящие из элиты, в эксперименте «Зефирный челлендж» проявили себя хуже, чем дети из детского сада. Такой результат не может не озадачивать. Эти элитные команды намного превосходили детей по интеллекту, навыкам и опыту и теоретически они никак не могли проиграть. Ведь детсадовцы просты в мыслях и не имеют опыта. Так почему же они смогли победить все взрослые команды?

Исследователи тщательно проанализировали процесс соревнования и обнаружили, что действия элиты заключались в следующем: сначала изучить имеющиеся материалы, затем потратить массу времени на выдвижение различных идей и мнений, на анализ плюсов и минусов различных вариантов, потом обобщить преимущества и недостатки каждого варианта для создания наилучшего плана и только после этого распределить задачи и начать строительство.

В отличие от них, команды детей из детского сада строительство вообще не планировали. Дети сразу же принимались за дело, все вместе возводя свою башню. В этом процессе они общались и пробовали различные методы, их общение всегда было кратким и емким: «Сюда! Нет, сюда!» Некоторые дети даже брали материалы прямо из рук товарищей и ставили их туда, где считали правильным.

Причина, по которой команды избранных экспертов проиграли, не в том, что противник был слишком силен, а в том, что, не ощущая себя в безопасности, они в момент сотрудничества действовали с оговорками, не демонстрируя все свои способности.

Например, студенты бизнес-школ MBA в командной работе всегда настороже. Они думают: «Кто лидер этой команды? Какие здесь правила? Не отнесутся ли ко мне негативно, если я раскритикую других?» Они начинают беспокоиться. Чтобы ощутить себя в безопасности, они осторожно пытаются понять намерения друг друга.

Поэтому, хотя сотрудничество элитных команд выглядит очень слаженным, фактически за ним скрываются колебания, неэффективность и тонкая конкуренция. Они не вкладывают всю энергию в решение проблемы, а внутренние трения снижают производительность всего коллектива.

Чем больше организация ценит знания и инновации, полагаясь на индивидуальные способности сотрудников, тем серьезнее влияет на бизнес отсутствие чувства безопасности. Это легко понять: если члены команды не чувствуют себя