Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

в безопасности, их постоянно волнует мнение других о себе, они обязательно будут действовать с оговорками, расценивая обеспечение собственной безопасности как высший приоритет. В результате они не осмеливаются рисковать и пробовать новое, не хотят изменений и инноваций, придерживаясь правила «не стремиться к заслугам, но избегать ошибок». Кроме того, коллектив без атмосферы безопасности сталкивается с еще большим кризисом: его члены начинают создавать противоборство, формируя микрогруппы внутри команды. Как только хотя бы одна такая «клика» сформирована, ее целью становится не максимизация общей эффективности команды, а усиление интересов и влияния этой малой группы. Так вся команда естественным образом теряет жизненную силу.

Поэтому первый шаг к использованию коллективной мудрости и созданию высокоэффективной команды — это не рассмотрение вопросов «можем ли» или «умеем ли», а формирование атмосферы, наполненной чувством безопасности, и решение вопросов «хотим ли» и «готовы ли». Конкретно говоря, необходимо как можно чаще посылать членам команды «сигналы принадлежности».

Исследования показывают, что люди очень хорошо умеют считывать сигналы, особенно сигналы межличностных отношений. Мозг людей автоматически расшифровывает их, не требуя сознательного анализа, и оценивает обстановку и уровень ее безопасности. Поэтому нужно тщательно обдумывать и подбирать различные сигналы, которые вы посылаете членам команды, включая зрительный контакт, мимику, язык тела, интонацию голоса и так далее. Вы должны умело использовать эти сигналы для передачи чувства общности, создавая ощущение безопасности. Например, раскрытые руки и открытые позы демонстрируют, что вы не представляете угрозы; повторение жестов собеседника показывает, что он вам нравится. Все это для того, чтобы постоянно настороженный разум коллеги мог расслабиться, чтобы его или ее мозг получил сигнал: можно успокоиться, здесь нет опасности, можно спокойно устанавливать связи с другими людьми.

Знаменитый баскетбольный тренер Грегг Попович очень умело подавал сигналы принадлежности. За время его тренерской карьеры в «Сан-Антонио Спёрс» эта команда пять раз выигрывала чемпионат NBA. Исходя из анализа экспертов, способности игроков «Спёрс» на самом деле не были настолько сильными. Ключом к победе более сильных противников был уникальный стиль руководства тренера Поповича. Он превосходно умел создавать в команде чувство безопасности, но он не был «добряком» — многие сравнивают его с бульдогом. Просто он не ругал бездумно, а говорил по делу, прямо указывая игрокам, что они делают хорошо, а что плохо. Команда понимала, что все его действия, — это помощь в повышении уровня игры в баскетбол. Когда игроки показывали хорошие результаты, они знали, что тренер искренне радуется за них; когда следовал проигрыш, им не нужно было чрезмерно беспокоиться: они знали, что стоит лишь приложить больше усилий, и Попович обязательно продолжит им помогать. Поэтому все играли с особенной уверенностью.

Попович через действия снова и снова передавал игрокам два сигнала: первый — «Я говорю правду прямо, без обиняков»; второй — «Я искренне и безусловно принимаю вас».

Когда командный дух был на спаде и игрокам как никогда требовалась поддержка, Попович использовал особые способы, чтобы помочь им восстановить чувство безопасности. Однажды команда проиграла ключевой матч за чемпионат NBA с разницей в один мяч. Спортсмены были подавлены. Они хотели вернуться в отель и быстро закончить этот удручающий день. Но Попович принял противоположное решение: он настоял на том, чтобы все игроки пошли в ресторан, сам приехал туда заранее и лично все организовал.

Когда команда прибыла в ресторан, обнаружилось, что Попович встречает всех, стоя у входа. Он улыбался и здоровался с каждым спортсменом, похлопывал его по руке, шутил и даже обнимал своих подопечных. После того как все сели и начали есть, Попович стал по очереди подходить к своим игрокам, общаясь с ними и выражая им благодарность. Беседа с командой была неофициальной, теплой и задушевной, и Попович нашел подход к каждому, побуждая его открыться. Все начали нарушать молчание, поддерживать друг друга, незаметно забывая о поражении, и первоначальные уныние, самообвинения и сожаления постепенно рассеялись. Позже один из игроков вспоминал: «К концу того вечера все вернулись к нормальному состоянию. Мы снова стали сплоченной, боевой и отважной командой. Это был великий и самый незабываемый вечер из всех, что я знал».

Посылая сигналы принадлежности для создания чувства безопасности, вы помогаете членам команды обрести убеждение: «Мы доверяем друг другу, мы взаимосвязаны».

Разнообразие среди участников важнее их способностей

Чтобы команда добилась успеха, ее члены не только должны быть готовы приложить все усилия ради коллектива, им также нужно обладать разнообразными модулями знаний и способностей. Только так они могут взаимно компенсировать недостатки друг друга и решать кажущиеся невыполнимыми задачи.

Приведу пример: одна компания торговала свежими продуктами онлайн, при этом уровень повреждений товара всегда оставался высоким. Некоторые их продукты страдали от ударов, например мягкое манго; другие были очень твердыми, например дурианы. Если при упаковке дуриан положить поверх манго, манго обязательно будет раздавлено. Проблема существовала давно, но ее всегда было трудно решить. Отдел упаковки твердил: «У нас тысячи наименований продуктов. Как заставить упаковщиков запомнить, какой мягкий и подвержен ударам, а какой слишком твердый? Как при этом учитывать взаимное расположение упаковок? Да эту задачу вообще невозможно решить!» Отдел продаж говорил: «Если для каждого продукта делать независимую небьющуюся упаковку, проблема повреждений решится. Но и затраты взлетят до небес, норма прибыли резко упадет».

Проблема высокого уровня повреждений беспокоила эту компанию долгое время, пока однажды генеральный директор не привел высшее руководство различных отделов лично поработать день на линии упаковки. Неожиданно они нашли решение. Они обнаружили, что работники собирали товары и упаковывали их в соответствии с порядком печати продуктов в заказе, поэтому позиции, напечатанные первыми, оказывались внизу коробки. Тогда сотрудники технического отдела предложили идею: можно присвоить каждому продукту «степень устойчивости к давлению», и при формировании заявки на упаковку самые устойчивые к давлению продукты печатать в заказе первыми, а самые мягкие — последними. Таким образом, упаковщикам достаточно просто следовать пунктам заявки, чтобы значительно снизить уровень повреждений продуктов. Как видите, нерешаемая проблема одних людей оказалась пустяковой задачей для других.

Поэтому организация обязательно должна собрать команду с разнообразным опытом и способностями. Такой подход не только решает конкретные проблемы, но и способствует развитию организации. Автор книги «Когнитивное разнообразие» [72] Скотт Пейдж считает, что для бизнеса «коллективный разум» группы успешен лишь тогда, когда его формируют не только индивидуальные способности участников, но и их многочисленные различия. Разнообразие мышлений и взглядов позволяет организации пребывать в потоке инноваций, прогрессировать и непрерывно преодолевать собственные ограничения.

Для более быстрого формирования таких команд я дам вам два