Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

Во-первых, вы должны твердо верить, что «разнообразие лучше способностей». Способности индивидуума, конечно, важны для бизнеса, но многие организации слишком сосредоточены на личных способностях сотрудников, порой они даже смотрят только на уровень какой-то одной способности. Команды, построенные таким образом, обычно «одномерные», в них легко возникает феномен «перекоса» или «хромоты». Такой коллектив принимает неправильные решения.

Поэтому при выборе членов команды вы обязательно должны стремиться повысить разнообразие членов команды. Если человек может дополнить коллективные навыки или дать уникальную перспективу, свой опыт, то даже если его общие способности слабее других кандидатов, он имеет большую ценность для команды.

Знаменитая Стэнфордская школа бизнеса при наборе студентов очень ценит разнообразие. Из ежегодно принимаемых 400 студентов лишь около половины — отличники в традиционном понимании. Остальные принятые студенты не имеют самых высоких оценок среди других кандидатов, но все обладают яркими личностными характеристиками. Эти студенты в основном относятся к трем типам. Первый тип — студенты со специальными талантами, составляющие 5–15 % от общего числа. Они должны обладать особо выдающимися специальными навыками: например, играть на скрипке на мировом уровне, или иметь олимпийскую золотую медаль, или владеть множеством патентов на изобретения. Второй тип — люди с культурной спецификой, составляющие около 25 %, — обычно они из разных стран, разных национальностей, с разными религиозными убеждениями. Третий тип называют «секретной приправой», их количество очень мало, но все они имеют особый, уникальный опыт — возможно, выполняли специальные задания на поле боя, или являются матерями-одиночками, или же представляют очень редкую профессию.

Стэнфордская школа бизнеса собирает вместе людей с таким разным опытом, идентичностью и происхождением, чтобы между ними возникал «конфликт разнообразия», порождая множество неожиданных результатов. Благодаря этому Стэнфордская школа бизнеса также обрела репутацию инкубатора инноваций. Другими словами, только твердая уверенность в том, что «разнообразие лучше способностей», поможет бизнесу стимулировать движущую силу инноваций. Помните: только несовпадающие шестерни способны высечь искры трением.

Во-вторых, чтобы организация получила выгоду от разнообразия, вам также нужно понимать «разницу предпочтений». Многие компании очень боятся внутренних противоречий и конфликтов, считая, что команда должна быть гармоничной. По их мнению, только так она может стать боеспособной. Но это слишком упрощенное понимание реальности. К конфликтам нужно относиться по-разному в зависимости от их типа.

Например, некоторые конфликты возникают из-за разницы предпочтений в целях. Скажем, в чем главная цель нового бизнеса? Повысить рентабельность? Или расширить влияние? Если члены команды конфликтуют из-за разных предпочтений в целях, сначала нужно постараться унифицировать цели. Иначе в команде возникнут непримиримые разногласия.

Другие конфликты связаны с предпочтениями в методах.

Например, есть цель расширить пользовательскую базу. При обсуждении выясняется, что одни утверждают, что нужно действовать четко и последовательно, шаг за шагом; другие считают, что нужно субсидировать пользователей и быстро расширяться. Если команда хочет достичь единой цели, а предпочтения в методах у каждого свои, то пусть спорят. Можно даже «дать пулям полетать» — такая дискуссия, наоборот, может породить больше креативных идей.

Знаменитый новый бренд одежды «Хань Ду И Ше» разделил бизнес-команды на множество небольших групп. У всех групп есть общая цель — создавать хитовые товары, повышая экономические результаты. Но в конкретных методах работы каждая группа полностью автономна. Она может проводить любые исследования, самостоятельно разрабатывать стиль выпускаемых коллекций, планировать складские запасы, устанавливать розничную цену и так далее. Руководящий бренд также ранжирует эти группы по объему продаж; группы с выдающимися результатами трансформируются в суббренды и дочерние компании, получая более высокую долю прибыли. Поощряя такой механизм внутренней конкуренции, «Хань Ду И Ше» за несколько лет увеличил объем продаж с 200 000 до 1,8 миллиарда юаней и щесть лет подряд становился самым покупаемым интернет-брендом одежды в «День холостяков» («11.11»).

Чтобы управлять «разницей предпочтений», вам нужно знать, когда следует придерживаться принципов, обеспечивая согласованность целей команды, а когда следует идти на компромисс, разрешая и поощряя нестандартные, разнообразные методы и подходы к работе.

В общем, способности отдельного человека ограничены, но группа может обладать несравнимым разнообразием граней «коллективного интеллекта» [73]. Ценить разнообразие команды — значит взращивать семя инноваций и прогресса вашей организации.

Изменение модели взаимодействия в организации и стимуляция коллективной мудрости

Когда члены команды уже имеют желание и способность создавать бóльшую ценность через сотрудничество, им понадобится эффективная модель коммуникации и взаимодействия, ведь только так можно лучше стимулировать коллективную мудрость.

Автор книги «Социальная физика», знаменитый ученый Алекс Пентленд [74] указывает, что команда может достичь выдающихся результатов, только если в процессе работы она по максимуму использовала «поток идей», то есть в том случае, если каждый мог учиться у других, заимствуя их идеи для развития собственных способностей, а принятые коллективно решения были лучше принятых индивидуально.

Например, в кол-центре, где работали более 3000 сотрудников, сокращение среднего времени разговора на 5 % сэкономило бы компании 1 миллион долларов в год. Пентленд изучил ситуацию и порекомендовал скорректировать график перерывов сотрудников. Изначально члены команды отдыхали по очереди. Новая схема предусматривала отдых всей команды вместе. Таким образом, члены одной команды в расслабленном состоянии обменивались рабочим опытом, например, как направлять пользователей, чтобы они четко объясняли свою проблему, как лучше помочь пожилым людям понять функцию программы и так далее. Это простейшее изменение помогло кол-центру сэкономить 15 миллионов долларов в год. Как видите, за свободным потоком идей следует поток богатства.

Чтобы увеличить «поток идей» в команде, попробуйте применить три следующих способа.

Первый способ — изменить физическую планировку пространства, в котором находятся члены команды, чтобы они могли больше общаться лицом к лицу. Пусть им будет комфортно обмениваться новыми творческими идеями. Например, знаменитое здание номер 20 Массачусетского технологического института было офисным корпусом, наспех спроектированным и построенным во время Второй мировой войны. Кроме достаточной площади, оно ничем не выделялось: не было никаких особых дизайнерских решений. Планировка офисов внутри здания была очень хаотичной, нумерация комнат совершенно не следовала правилам, люди часто заходили не туда. Но именно этот дизайн непреднамеренно способствовал общению экспертов из различных областей науки. Все черпали вдохновение из работы других людей, поэтому из этого скромного здания вышли девять нобелевских лауреатов.

Такие неожиданные «встречи умов» особенно хороши для пробуждения креативности. Стив Джобс при проектировании офисного здания для Pixar Animation намеренно спроектировал только один мужской и один женский туалет на первом этаже, чтобы все так или иначе пересекались с малознакомыми коллегами, и в случайных беседах «высекались искры идей». Наше офисное «пространство мышления» в Cheers также использовало этот метод дизайна.

Второй способ — использовать внешние силы