Нейропереговоры. Как добиваться своего, используя науку о мозге - Максим Карпов

Если же своим видом и уверенным поведением вы внушите собеседнику бессознательный страх, не переходя на прямую агрессию – это может сработать. Грозный вид и уверенное поведение жертвы снизили уровень послушности до 50 %.

Теперь, посмотрим, что может ослабить власть вашего авторитета.

Здесь снова важны пространственная близость и очный контакт : когда экспериментатор пытался давать указания по телефону, доля послушных падала более чем втрое и составляла не более 20 %. Поэтому, если понимаете, что способны стать для собеседника легитимным авторитетом, в том числе из-за высокого социального статуса, – нет ничего лучше очной встречи, чтобы максимизировать потенциал своего влияния. Равно как верно и обратное.

Допустим, в условиях сложных переговоров вы почувствовали, что статус собеседника незримо взял контроль над вашими мыслями и поведением. Поэтому если вам необходимо ответить на предложение, возьмите тайм-аут. В большинстве случаев придумать благовидный повод для перерыва не сложно, а за это время можно спокойно обдумать ответ. В отсутствие физического контакта с авторитетом рационально проработать предложение будет проще. И на новый раунд переговоров вы придете с ответом, сформулированным вне пространства психологического давления.

Это правило неоднократно помогало мне в сложных переговорах на этапах, когда психика уже плохо справляется с растущим напряжением. Я чувствовал, что все больше склоняюсь к мысли о полном согласии с требованиями упорного и статусного собеседника. Надо мной довлело убеждение: «лучше ужасный конец, чем бесконечный ужас». Но каждый раз я одергивал себя. Заставлял не идти на поводу у эмоций и авторитета, а брал паузу в несколько дней, чтобы спокойно обдумать произошедшее. За это время я понимал, что именно нужно сделать иначе. Это, с одной стороны, позволяло сформулировать правильную переговорную стратегию, нейтрализующую статусное превосходство, с другой – выйти на равное партнерское общение и разрушить манипулятивный фрейм собеседника, либо просто прекратить общение.

Один такой случай произошел в начале 2000-х, когда я пришел, как мне казалось, на обычную встречу с потенциальными партнерами, которые помогут в процессе медиации очередного корпоративного конфликта. По правде, мне не были нужны помощники, но я все-таки провел встречу и, ради вежливости, выслушал. Попросил об этом меня наш общий статусный знакомый, который отрекомендовал участников переговоров как ресурсных и опытных консультантов в разрешении сложных ситуаций. И, конечно же, я рассчитывал на дружеское и доброжелательное ко мне отношение, учитывая соответствующие рекомендации. Но все пошло не по плану.

Атмосфера встречи напоминала фильм «Жмурки». Меня встретили несколько суровых ребят, словно только вышедших из 90-ых, и уже через минут десять после начала разговора по их менторскому тону я почувствовал, что на партнерский фрейм взаимодействия можно не рассчитывать.

Оказывается, по их мнению, самим фактом обращения я уже принял определенные обязательства перед ними, ведь они погрузились в анализ ситуации, потратили свое время и озадачили других людей в моих интересах. Поэтому они ждут от меня не только словесной благодарности, но и некой, как они выразились «символической» суммы, которая станет оплатой уже понесенных ими временных затрат, и еще более солидного аванса, чтобы двигаться дальше. На самом деле, запрошенная плата была солидной по любым меркам.

Такой поворот разговора мгновенно выбил меня из колеи – от обычного для меня рационального контроля не осталось и следа. Вместо этого на поведенческую арену вышла смесь из массы отрицательных эмоций: от ярости до страха и отвращения.

Я понимал, что в текущем контексте не только не смогу ничего сделать, но и рискую войти в подчиненный фрейм, выйти из которого будет трудно и дорого. Продолжать переговоры в таком состоянии было недопустимо, ибо я не только не смог бы рационально ответить собеседникам, но и рисковал усугубить ситуацию, попытавшись отреагировать на их слова в текущем эмоциональном состоянии.

Поэтому я собрал последнюю волю в кулак и спокойно, уверенно произнес:

– Я услышал вашу позицию. Меня безусловно удивляет, что мое обращение с предложением обсудить возможное взаимодействие способно породить столько обязательств с моей стороны. При этом на моей памяти я не давал даже намека на готовность принять какие-либо обязательства до момента их обсуждения. Поэтому предлагаю перенести переговоры на несколько дней, которые мне необходимы, чтобы отрефлексировать сказанное вами, подготовить разумный ответ, а заодно синхронизироваться с нашим общим товарищем, познакомившим нас. Мне важно понять, не возникло ли ошибочное восприятие моей просьбы на его стороне, что привело к затратам, которые вы понесли в моих интересах, даже не спрашивая об этом меня.

После чего я поблагодарил собеседников за встречу и, попрощавшись, ушел.

Придя домой и успокоившись, я позвонил товарищу, который порекомендовал таких «замечательных партнеров» и спокойно, без эмоций и обвинений, рассказал о прошедшей встрече. Также отметил, что подобного рода подход не попадает в мое представление об этике ведения бизнеса. Затем я попросил его прокомментировать мою логику и дать свое понимание ситуации. На этом этапе эмоциональное спокойствие покинуло уже моего знакомого. Он был вне себя от злости. Сразу уточнил, не успел ли я им что-то пообещать, кроме переноса переговоров, а, получив отрицательный ответ, сказал:

– Отлично. Прошу прощения за произошедшее. Позволь мне разобраться с ситуацией самостоятельно, более того, я подключу своих сотрудников для решения твоей проблемы, чтобы с моей стороны больше не было таких провалов.

На что я, конечно же, поблагодарив, согласился.

Через несколько часов мне позвонили уже сами незадачливые «партнеры» и в совершенно другом тоне, извиняясь, предложили считать их вопрос закрытым. Я весьма спокойно и в меру доброжелательно согласился. Проблема, между тем, была решена благодаря личному участию товарища, инициировавшего эту встречу. И ситуация, которая казалось катастрофической и вопиющей на токсичных переговорах, стала абсолютно рабочей и вполне управляемой, когда я смог выйти из них и войти в нормальное эмоциональное состояние.

С тех пор каждый раз, попадая в сложные эмоциональные ситуации в процессе общения, я вспоминаю этот случай. Ведь то, что кажется невозможным в процессе переговорного раунда из-за измененного эмоционального состояния, вызванного давлением чужого авторитета, скорее всего, будет вполне посильной задачей, когда мы разорвем контакт с ним, успокоимся, восстановим контроль Системы 2 над поведением, поработаем над ошибками и приготовимся к следующему раунду, который начнем в отличной психической и физической форме.

Знаете, что еще напрямую влияет на готовность