Эстетика как код бренда. Привлекайте клиентов совершенным бизнес-продуктом - Рикардо Илли

себе в убыток, чем с прибылью. Отличное сырье, которое мы покупаем в этих странах, встречается редко и стоит гораздо дороже, чем товары, торгуемые на Нью-Йоркской фондовой бирже. Например, какао Forastero продается на Нью-Йоркской бирже по цене около 2500 долларов за тонну, а за Criollo мы платим примерно в четыре раза больше. Мы покупаем напрямую у производителей не только потому, что поддерживаем отношения, позволяющие постоянно совершенствовать производство, но и потому, что в этом случае вся маржа достается производителям, а не посредникам. Цепочка поставок Illy сертифицирована по линии устойчивого социально-экономического развития норвежским органом сертификации Det Norske Veritas (DNV), который проверяет соответствие ваших утверждений о продукте той цене, что вы выплачиваете производителям. В концепцию взаимоотношений входит справедливое обращение с поставщиками, что дает клиентам веское основание тратить больше на продукты, произведенные с соблюдением этических норм. Именно этого мы придерживаемся, поднимая нашу продукцию на все новые уровни качества.

Надежные связи

В-корпорации[27] создаются как для обеспечения общественных интересов, так и для получения прибыли; в настоящее время они все больше входят в моду (компания Illy недавно удостоилась сертификата B-Corp). Однако я бы сказал, что в Италии почти все семейные предприятия придерживаются этических принципов B-Corporation. Концепция компании, для которой в равной степени приоритетны общественная польза и прибыль, находит у нас благодатную почву. Семейные компании, включая те, что выросли в средние или глобальные предприятия, сохраняют привычный подход. Даже когда ими управляют профессиональные советы директоров и менеджеры, они рассматривают сотрудников как членов расширенной семьи. Отношения не только хорошие, но иногда и дружеские; если сотрудникам нужна помощь, компания оказывает ее, а когда в помощи нуждается компания (например, в такие трудные времена, как период пандемии), сотрудник помогает ей.

Подумайте об отношениях с сотрудниками как о надежной связи – аспекте концепции сильных и слабых социальных связей. Вы состоите в сильной связи со своей семьей и людьми, которых знаете близко и хорошо. Слабые связи более поверхностны, но необходимы для нормального функционирования общества. Примеры слабой связи – соседи, к которым вы можете обратиться с просьбой присмотреть за ребенком, когда задерживаетесь на работе; предупредительная официантка в кафе, которая помнит ваш заказ. Слабые связи на работе, как правило, случайны: скажем, относительно знакомый сотрудник из другого отдела. Тем не менее он может познакомить вас с нужным человеком в своем отделе. Надежные связи можно определить как нечто среднее: я не считаю всех своих сотрудников друзьями, но наши отношения выходят за рамки сугубо профессиональных и деловых. Мы в определенной степени похожи на дальних родственников, связанных историей семьи, культурой и общей заинтересованностью в успехе нашего бизнеса. Мы можем не участвовать непосредственно в жизни друг друга, но, если семье что-то угрожает, мы объединяемся и боремся за нее. Точно так же в хорошие времена мы все пользуемся благами, которые она дает.

Многие сотрудники проработали у нас всю свою жизнь. Когда дело близится к выходу на пенсию, они задумываются о том, чтобы передать эстафету детям. Следующее поколение наследует их работу. Это хорошо для них, потому что они помогают детям войти в компанию. Это хорошо для нас, потому что создается сплоченная и дружественная среда, пронизанная сильными связями[28], которые удерживают группу или организацию вместе. Принимая в штат членов одной семьи, мы снижаем риск найма человека недобросовестного или с плохим характером. Мы знаем родителей, мы знакомы с молодыми еще с тех пор, как они учились в школе. Часто (о чем говорил и Луиджи Бьясетто) мы знаем их бабушек и дедушек. Мы понимаем, в какой среде воспитывались эти молодые люди, и вполне представляем, как они будут относиться к делу. Для меня тут есть еще одно преимущество: я не люблю никого увольнять и предпочитаю сразу нанимать надежных людей. В большинстве B-компаний увольнение воспринимают как болезненное действие; есть предприниматели, которые скорее снизят себе вознаграждение, чем уволят кого-то из сотрудников.

Хорошая работа

В известной мере это объясняется тем, что Италия – страна, ориентированная на семью, и для нас приоритетно счастье тех, кто находится на нашей непосредственной и чуть более отдаленной орбите. Однако это также и прагматичный выбор. У Италии изменчивое прошлое. Триест принадлежал разным странам, за него велись войны, нам много раз приходилось защищать свою землю. Мы пережили политические потрясения; у нас вплоть до 1990-х годов была вполне деятельная коммунистическая партия. Нам всегда приходилось учитывать возможность политической неопределенности, раздоров и даже экстремизма. Поэтому мы так ценим стабильность и стремимся ее обеспечить. А значит, понимаем: пусть прибыль окажется не самой большой, но сотрудники в компании будут счастливее. Такой подход принят не просто ради морального удовлетворения – он делает нас устойчивее, сильнее и способнее пережить трудные времена.

2020 год был сложным для нас, как и для многих производителей продуктов питания и кофе. Люди перестали ходить в кафе. Цепочки поставок периодически сбивались из-за болезни сотрудников. Однако, несмотря на все это, я был уверен: сотрудники всех филиалов Polo del Gusto поддерживают нас так же, как и мы их.

(Интересно, что компания Domori оказалась самой устойчивой во время пандемии. Руководство старалось найти новые возможности для продаж: новые рынки, новые продукты, новых клиентов. В конце этого года продажи почти не уступали показателям предыдущего. Когда разразилась пандемия, мы не исключали, что нам придется увольнять людей. Вместо этого мы наняли новых сотрудников, чтобы поспевать за темпами роста.)

Когда отношения требуют совершенствования

Если все хорошо, то у вас налажены здоровые и крепкие отношения с сотрудниками. Конечно, в Европе и у нас есть профсоюзы, что обусловлено рядом факторов: сокращение рабочих мест для синих воротничков (на смену им приходят технические специалисты и белые воротнички), цифровизация (ведущая к появлению более автономных рабочих мест) и глобализация (усиливающая международную конкуренцию в сфере стоимости рабочей силы). В Италии профсоюзы в основном представляют пенсионеров. В Германии они находятся в контакте с работодателями, имея также право делегировать рабочих в совет директоров. Во Франции они все еще довольно сильны, представляя, в частности, работников государственного сектора.

Можно спорить о том, помогают или мешают профсоюзы бизнесу, но странно наблюдать, как в Америке те самые люди, чьи интересы традиционно защищали профсоюзы, выступают против них. В общем и целом, анализируя развитие отношений между американскими владельцами бизнеса, работниками, потребителями и широкой общественностью, я вижу упущенную возможность укрепить бизнес перед лицом грядущих вызовов. Последние пару столетий наметилась общая тенденция: при снижении количества рабочих часов люди могут зарабатывать достаточно, чтобы содержать себя и свои семьи. В середине XIX века горничные и другая прислуга в Англии и США работали по четырнадцать-семнадцать часов в день, свободной была только половина воскресенья. В 1908 году одна из фабрик Новой Англии стала первой компанией, предоставившей рабочим два дня отдыха в неделю, в отличие от общепринятой модели, когда половина субботы отводилась на отдых, а воскресенье – на церковь. Идею пятидневной рабочей недели приняли во время Великой депрессии в надежде, что сокращение рабочих часов поможет обуздать безработицу[29]. Все говорило о том, что в будущем рабочие станут трудиться меньше. В 1928 году экономист Джон Мейнард Кейнс предсказал, что технологические усовершенствования сократят рабочую неделю до пятнадцати часов к 2028 году.

Пока, разумеется, этого не произошло. И даже наоборот: постепенный переход к сокращению рабочего дня обернулся для сотрудников управленческого звена практически ненормированным временем работы. У почасовых работников, например в Англии, возникла противоположная проблема: чтобы покрывать свои расходы и оплачивать счета, им приходится постоянно выбивать достаточное количество часов. Ни один из этих вариантов не способствует гармоничным отношениям между работодателем и персоналом. Более того, они контрпродуктивны, создают напряженность и вызывают возмущение людей, являющихся основой вашего бизнеса.

Сегодня все мы живем в быстро меняющемся мире. Будущее не внушает уверенности. Наши английские друзья начинают жизнь вне ЕС. С окончанием президентства Трампа новую главу открывает Америка. Обдумывая перспективы ближайших десятилетий, нам необходимо учитывать такие разнообразные