Эстетика как код бренда. Привлекайте клиентов совершенным бизнес-продуктом - Рикардо Илли

приобретения. Мы купили Domori в 2007 году. Подобно Illy, Domori – компания «коротких рецептов». Опять же, подобно Illy, они отдают предпочтение незаурядному сырью, уникальной цепочке поставок и устойчивому развитию – благо для производителей сырья.

Все это дало мне понять, что ценность Domori гораздо выше, чем имеющиеся у нее ресурсы. Как и мы, Domori придерживалась уникальной стратегии, стремясь к изысканному, поразительному качеству Incanto, даже в то время, когда большинство шоколатье не гнушались пережаренными какао-бобами, искусственными ароматизаторами, прибегали к новинкам вроде шоколада с острым перцем и низкосортному, легкодоступному какао. Я верил в потенциал компании. Более того, я был убежден, что Domori исключительно полезна для Illy Group, поскольку ее взгляды совпадают с нашими. Не всякий конгломерат признал бы это ценностью. Более того, настойчивое стремление к качеству могли бы счесть скорее бременем, чем благом.

Я понимал: хотя объем продаж Domori составлял всего пару миллионов евро, это разумная покупка. Также я понимал: чтобы достичь прибыльности за счет роста, потребуется время. Нам следовало вложить деньги, нанять управляющего директора и по крайней мере трех функциональных менеджеров, занимающихся производством, продажами и администрированием. Кроме того, мы инвестировали в несколько важных проектов, в первую очередь в совершенно новую производственную линию для профессионального шоколада стоимостью около двух миллионов евро. Несколько лет рост сопровождался и убытками, приходилось неоднократно вливать дополнительный капитал. Некоторые члены совета директоров стали проявлять нетерпение и просили, чтобы я быстро решил проблему. Но я продолжал упорствовать, ухаживая за Domori, как за молодым деревом или лозой, в надежде на будущие плоды. Потребовалось двенадцать лет и двадцать миллионов евро продаж, чтобы наконец выйти на безубыточность, но к этому времени Domori стала гибкой и сильной ветвью дерева Polo del Gusto. Это состоялось потому, что мы проявили терпение: позволили компании расти своими темпами, не сокращая зарплату, не урезая расходы и воздерживаясь от продажи, хотя прибыль росла медленно.

Наши инвестиции окупились в 2020 году, во время пандемии COVID-19. Domori не только повторила показатели продаж предыдущего года, но и продолжила расширяться как в Италии, так и за ее пределами, улучшая и без того хорошие финансовые результаты. Потребовалось много терпения, чтобы позволить «малышу» расти, особенно когда приходилось выслушивать людей, сомневающихся в долгосрочных перспективах компании. Однако я верил в них. Подобное я испытывал, начиная работать в Illy в 1977 году. Я видел компанию с большим потенциалом, который до сих пор не использовался. Но к тому моменту Illy было уже сорок четыре года. А Domori в 2007 году было всего десять лет. Компании требовалось больше времени, чтобы вырасти, созреть и стать «взрослой».

Я мог бы быстро привести финансовые отчеты Domori в порядок, просто сократив некоторые расходы. Можно было бы уволить некоторых менеджеров или разбавить шоколад дополнительными ингредиентами и обеспечить таким образом быструю прибыль. Однако подобные изменения непоправимо подорвали бы доверие покупателей к бренду Domori, что не позволило бы компании стать важным игроком в индустрии высококачественного шоколада. Чтобы достичь этого положения, Domori нужно было расти, а чтобы расти, нам нужно было терпеливо вкладывать деньги.

Кофе-брейк в illу: постоянное терпение

С людьми, как и во всем остальном, что посеешь, то и пожнешь. Вы получите пропорционально тому, что отдадите. Если на входе не только профессиональные навыки, но и человечность, доброта, дружба, сочувствие, то на выходе вы получите полную вовлеченность в корпоративную культуру компании. У людей есть не только руки и мозги, но и сердца. Когда корпоративная культура разделяется персоналом, когда рабочее место привлекательно, а руководители обращаются к уму и сердцу сотрудников, откликами становятся генерирование идей, предложение инноваций и улучшений, а также прекрасное – даже выше требуемого – выполнение обязанностей. Это особенно важно для компаний, производящих товары Incanto, – компаний, где человеческий контакт имеет решающее значение для достижения наилучшего качества.

Вы можете увидеть это в действии на заводе Illy. Первым делом по утрам все наши сотрудники, начиная с СЕО и заканчивая самым молодым рабочим, собираются в нашем кафе. Приехавшие поставщики и клиенты тоже присоединяются к нам. Это время для того, чтобы расслабиться, перевести дух и пообщаться. «Час кофе» – девять утра, но сотрудники могут приходить в кафе в любое время: это своего рода ритуал. Кофе бесплатный. Беседы приветствуются. Будущий клиент из Германии может посмеяться над кое-как переведенной шуткой местного «старичка», который всю жизнь проработал в цеху. По крайней мере, у гостя останется впечатление, что он побывал в нормально функционирующей и счастливой компании. (В пандемию, конечно, мы проявляем осторожность, и одновременно здесь собираются лишь несколько человек. С нетерпением жду момента, когда мы сможем полностью вернуться к старой привычке, когда руководители, синие воротнички, клиенты и поставщики снова будут встречаться за чашечкой кофе – как равные и как друзья.)

Днем сотрудники снова соберутся в кафетерии на обед. Все блюда готовятся каждое утро из свежих местных продуктов. Компания субсидирует расходы: хорошая и сытная еда должна быть доступна всем. Атмосфера в кафетерии располагающая и дружелюбная. Синие и белые воротнички, менеджеры и акционеры обедают все вместе, часто переговариваясь через стол. Позже менеджеры и белые воротнички уходят домой, оставляя вечернюю смену оживленно и шумно общаться за ужином из спагетти или пенне.

В течение года мы организуем разные торжества. В День святого Николая, на Рождество и Пасху проводим праздники для детей сотрудников. Они смеются в восторге, отыскивают подарки, болтают над полными тарелками еды. А еще в июле, перед августовскими отпусками и закрытием офиса, проходит большой праздник с застольем и музыкой, на который все сотрудники приводят свои семьи. Это и развлечение, и проявление сплоченности коллектива. Если мы – одна большая семья, то и праздновать должны все вместе.

Я думаю, что сплоченность зависит не столько от заработной платы, сколько от корпоративной культуры, и это открывает перед нами определенные возможности. В мире полно предприятий, где платят немного больше, зато высасывают жизнь из своих сотрудников. Если вы предлагаете нечто лучшее (скажем, работу, которая не лишает людей удовольствия от жизни), то ваше предложение наверняка привлечет внимание. В предыдущей главе мы упоминали компанию Gravity. Минимальная зарплата – 70 000 долларов, они ее назначили, основывая на исследованиях, показавших, что уровень счастья стабилизируется, когда человек зарабатывает 75 000 долларов в год. При таком доходе люди знают, что могут удовлетворить свои основные жизненные потребности. Они не станут голодать, а их дети будут в тепле и заботе (в целом это верно, исключения иногда могут составлять города вроде Нью-Йорка или Лондона).

Чтобы удержать наиболее квалифицированных сотрудников, компании прежде всего необходима культура, включающая в себя обязательства перед всеми заинтересованными сторонами. В первую очередь – перед сотрудниками, что означает более высокую, чем в среднем по рынку, заработную плату, обучение и комфортные условия для работы.

Прежде всего, руководство компании должно передать сотрудникам ощущение участия в большом проекте, что пробуждает гордость. Когда в компании работают несколько поколений одной семьи и царит позитивный моральный климат, риск потерять наиболее квалифицированный персонал сводится к минимуму.

Терпение подобного рода основано на той же убежденности, с которой фермер возделывает свои поля, а виноградарь – свои виноградники: я должен заботиться о работающих на меня людях, чтобы работа приносила им радость и уверенность в будущем. Да, здесь нужны терпение и постоянная корректировка не только рабочего процесса, но и рабочей культуры. Это нелегко. Я предлагаю пряник, а не кнут, хотя порой кнут дает более быстрый результат.

Часто я вспоминаю, что рассказывал мне друг, который работал в независимом рекламном агентстве во Флориде. Новый владелец устроил летнюю вечеринку, позвал всех сотрудников (каждый мог привести с собой гостя) и пообещал, что это будет ежегодным событием. Однако уже на следующий год он поменял пряник на кнут и на двухдневный праздник с ночевкой пригласил только «лучших» сотрудников. Владелец думал, что мотивирует всех работать усерднее и быть отмеченными. Вместо этого многие были рассержены, смущены и обижены.