Эстетика как код бренда. Привлекайте клиентов совершенным бизнес-продуктом - Рикардо Илли

обстоятельства, как изменение климата, глобальная конкуренция, имущественное неравенство и политическая нестабильность. Возможно, последнее угрожает вашим рынкам. Возможно, перед вашим бизнесом стоят другие проблемы. Может быть, вы испытываете давление, которое заставляет сокращать расходы, и вы думаете, как урезать льготы, заработную плату или рабочие часы. Однако такие меры часто бывают чреваты плохими последствиями.

Почему бы не попробовать сделать жизнь сотрудников лучше, а не хуже? В Америке CEO процессинговой компании Gravity Payments сократил себе денежное вознаграждение на 90 %, чтобы выплачивать всем сотрудникам минимум 70 000 долларов в год. Этот шаг вызвал как одобрение, так и споры. У двадцати человек зарплата внезапно увеличилась на треть или около того. Они были в восторге! Однако самые высокооплачиваемые сотрудники возмущались тем, что их коллеги на рядовых должностях вдруг стали получать столько же, сколько и они. Брат владельца подал на него в суд, а некоторые предположили, что его шаг был скорее корыстным, чем альтруистическим. Тем не менее в настоящее время компания растет, и число сотрудников увеличилось вдвое по сравнению с моментом повышения зарплаты. Возможно, самое интересное, что они теперь чувствуют себя значительно увереннее, гораздо чаще принимают на себя долгосрочные финансовые обязательства и вступают в брак. В других компаниях белые воротнички получают некоторые привилегии: например, их освобождают от необходимости ездить на службу, позволяя самим устанавливать свой график и работать удаленно. В период пандемии эта тенденция распространялась в геометрической прогрессии. Мы обнаружили, что, когда люди работают из дома, компания функционирует не менее успешно. Конечно, такие льготы ничего не значат для тех, кто трудится физически и должен выходить на работу в любом случае. Возможно, это звучит несколько экстремально, но идея создания более справедливой бизнес-модели помогает построить свою компанию. Пусть даже у вас не семейное предприятие, но, если ваши контакты с сотрудниками перерастут слабые связи, вы начнете формировать систему отношений, достаточно прочную, чтобы преодолеть проблемы в будущем.

Представьте, как итальянская идея взаимоотношений может повлиять на ваш бизнес. Что следует предпринять, чтобы ваша компания была настолько привлекательной для сотрудников, что они станут стремиться передать свои рабочие места своим детям? Дело не только в деньгах: мы предлагаем хорошую зарплату, но ненамного больше, чем конкуренты. И речь не о дополнительных льготах или привилегиях. Главное для нас – наши отношения, дух общности, которым пронизан каждый день нашего бизнеса: мы все вместе делаем наше дело.

Какой аспект своего бизнеса вы считаете действительно объединяющим? Для нас Illy – практически живой организм. Компания живет и дышит общей историей, которая передается из поколения в поколение. Мы гордимся тем, что делаем. А вашей организацией гордятся сотрудники? Представляете ли вы, что говорят они о своей работе новым знакомым, что рассказывают о ней друзьям? Если же нет, попросите их объяснить, что значит для них ваше дело. Попросите поделиться моментами, которые вызывают в них гордость за причастность к вашей компании.

Моменты, связанные, пусть и опосредованно, с более глубокими и эмоциональными аспектами бизнеса, подскажут, как улучшить опыт работы в организации, даже если вы не можете единолично повысить заработную плату или предоставить дополнительные льготы. Допустим, вы владеете транспортной компанией. Возможно, вы полагаете, что просто перевозите людей из пункта А в пункт Б, но ваши водители или персонал смотрят на это под другим углом. Им доставляет удовольствие то, что, работая в вашей компании, они помогли воссоединиться семье, отвезли на важное собеседование соискателя должности или иным образом участвовали в каких-то эмоциональных и глубоко личных моментах. Побеседовав об этом, вы найдете способ укрепить вашу связь с сотрудниками, дать им новые поводы гордиться своей работой. И конечно, если вы будете осознанно продолжать эту линию, улучшится опыт общения клиентов с вашей компанией.

Глава 10. Терпение

До избрания в 1993 году мэром Триеста я не отличался терпением и всегда стремился быстро получить ответ, осуществить изменения, достичь результата. Возможно, это было связано с тем, что мой дед Рикардо, сугубо гражданский человек, погиб во время Второй мировой в сорок лет. Меня терзало тревожное чувство, что та же судьба уготована мне: умереть молодым, не успев совершить задуманного. Это заставляло мчаться по жизни, добиваясь как можно большего в бизнесе.

К счастью, я не умер молодым и понял, что время еще есть. Круг моих интересов существенно расширился, и я баллотировался на государственную должность, стремясь улучшить благосостояние своего города.

Учиться терпению

Местное правительство похоже на конгломерат компаний, предоставляющих множество различных услуг, с запутанной управленческой структурой в многоуровневой и переплетенной правовой среде. (Возможно, именно поэтому я чувствую себя как дома, управляя такой сложной организацией, как Polo del Gusto!) Итальянцы особо любят наши правила и бюрократию: когда я был мэром, мне иногда казалось, что каждый, включая бродячих кошек на площади, намеревается поделиться своим мнением по поводу любого решения.

Это не слишком приятно, но хорошо учит сотрудничеству в сложной деловой обстановке. В конце концов, без умения действовать в подобных условиях результатов не добиться.

Потребовалось восемь лет (два срока) на посту мэра и еще семь лет работы моего преемника, чтобы завершить строительство скоростной автомагистрали, ведущей из города. Каждый день я встречался с людьми, разбирался в их – нередко противоречивых – потребностях. Иногда приходилось разговаривать с теми, в чью жизнь вмешивались мои решения: например, изменения в местных законах, которые могли негативно отразиться на их бизнесе. Они были расстроены, и я по-настоящему чувствовал их боль. Я научился сопереживать людям моего города, борющимся с проблемами.

Именно в мэрии я наконец-то выработал не свойственное мне раньше качество – терпение. Чтобы добиться стоящих результатов в муниципалитете или организации, необходимо много времени. У вас будет возникать искушение поменять курс на пути к цели. Порой будете чувствовать, что вынуждены пойти на радикальные изменения. Однако добиваться успеха мне каждый раз помогала своего рода вертикальная и горизонтальная согласованность. Я упорно двигался к поставленной цели: строительству новой магистрали, разработке нового муниципального постановления или привлечению инвестиций в инфраструктуру. Для этого были нужны эмпатия, умение убеждать, но больше всего – терпение.

Говоря: «Будьте терпеливы», я призываю вас беречь то, на чем зиждется ваш бизнес. И напоминаю: перемены, которые дадут новое дыхание столкнувшейся с трудностями компании или городу, требуют времени. Вас будут подталкивать к неправильным действиям, к сокращению числа самых опытных (и высокооплачиваемых) сотрудников, к снижению качества сырья. Однако если вы производите действительно отличный продукт, который удивляет и восхищает клиентов, то для него всегда найдется рынок. В конце концов, когда экономика восстановится и общество снова обретет чувство стабильности, количество ваших клиентов возрастет до прежнего уровня. Если же вы осознанно снизили качество своего продукта, заменив материалы некачественными аналогами или отступив от стандартов производства, клиенты утратят доверие к вам и уйдут навсегда. Поэтому сохраняйте веру в будущее, не отступайтесь от сути вашего бизнеса, но продолжайте совершенствовать те его элементы, которые не работают должным образом.

В бизнесе существуют два вида терпения: конструктивное – когда вы создаете что-то новое, и постоянное – когда нужно поддерживать существующее предприятие. Добавлю, что у терпения есть и изнанка – стагнация, когда нерешительность и сомнения приводят к длительному бездействию. Ключевое значение имеют осознание разницы между этими тремя состояниями и умение реагировать на каждое из них.

Domori: конструктивное терпение

За свою жизнь я много раз сталкивался с тем, как недавно созданная компания из убыточной становится прибыльной. Как бизнес Incanto, Illy ставит во главу угла долгосрочную устойчивость, а не краткосрочную прибыль. Качество, а не кратковременный скачок продаж. Таких принципов легко придерживаться в хорошие времена, но куда сложнее в трудные, – например, когда надвигается рецессия. Как и на посту мэра, в бизнесе я всегда стремился к согласованности, постоянно проверяя себя: отвечают ли мои решения нашим ценностям, нашему главному направлению? Последний раз мне понадобилось конструктивное терпение, когда я помогал компании Domori преодолеть сложный этап после