Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

По данным исследования, проведенного BCG, к 2020 году около половины мирового парка автомобилей будет оснащено электронными устройствами, позволяющими отслеживать число и продолжительность поездок, время суток и манеру вождения, в частности разгон и резкость торможения. Хотя сегодня телематические сервисы ориентированы на безопасность, оказание помощи на дорогах и развлечения, крупнейшие автостраховщики, такие как американская группа страховых компаний Progressive и французская AXA, уже начали использовать их для развития своей экономической модели от наказания за опасное и безалаберное вождение к вознаграждению за грамотное и аккуратное поведение на дороге. В 2012 году Progressive запустила новую программу автострахования Snapshot с системой самовыставления счетов и оплаты по факту использования. Пройдя бесплатную регистрацию, владелец автомобиля получает мониторинговое устройство, подключаемое к приборному щитку. В течение бесплатного месячного пробного срока оно фиксирует данные о пробеге и стиле вождения – например, регулярность и способ торможения. Затем эти данные используются Progressive для расчета применимой скидки, которая может доходить до 30% для самых ответственных водителей. Скидку в итоге получают около 70% подписавшихся на испытательную программу. После заключения договора прибор остается в машине, и ставка страхового взноса пересчитывается каждые шесть месяцев. По программе Snapshot пользователи экономят в среднем $322 за год.

В 2017 году Progressive запустила мобильное приложение для Snapshot. Компания собрала более 22 млрд км данных о вождении: анализируя их, она может измерять привычку своих клиентов к отвлеченному вождению на основе использования их мобильного телефона и побуждать их изменить поведение, если привычка оценивается как рискованная. Чем меньше клиенты отвлекаются на телефон во время вождения, тем бо́льшую скидку они получают. Snapshot зарегистрировала более 1 млн клиентов, которые получили скидки на общую сумму более $1,2 млрд на данный момент. Гендиректор Progressive Триша Гриффит, одна из 24 женщин, руководящих компанией из списка Fortune 500, возглавила список лучших руководителей, опубликованный Fortune в 2018 году. Журнал назвал Progressive «страховой компанией, растущей быстрее, чем Apple».

Соблазн сэкономить на страховке за счет покупки полисов подобных программ страхования с учетом манеры вождения способствует изменению привычек даже у самых агрессивных водителей. По данным Брукингского института, если бы все американские водители выбрали подобные программы автострахования с учетом пробега и манеры вождения, две трети домохозяйств могли бы сэкономить в среднем по $237 в год с каждого автомобиля. Более того, это привело бы еще и к снижению суммарного пробега и интенсивности дорожного движения на 8% – что обеспечило бы США экономию более $50 млрд в год за счет снижения потребления топлива и объема вредных выбросов в атмосферу. Также стоит упомянуть, что это помогло бы значительно сократить пробки, в которых за один только 2023 год погибло более 40 000 граждан США.

Рекомендации корпоративному руководству

Рассчитывать на то, что поведение потребителей изменится в нужную сторону само и сразу, компаниям не приходится. Во многих случаях инициатива и лидирующая роль должны принадлежать самим компаниям. Прежде всего, однако, менеджерам следует изменить собственное поведение. Те, кто по своим служебным обязанностям напрямую работает с потребителями, а именно специалисты по продажам и маркетингу, должны для начала пересмотреть четыре основных компонента маркетингового планирования – ассортимент продуктов, каналы распространения, способы продвижения и ценовую политику – и привести их по форме и содержанию в соответствие с требованиями наступающей эры жесткой экономии. Это подразумевает резкое сокращение числа помпезных рекламных кампаний, призванных стимулировать бездумное потребление всякой всячины, и перенос основного акцента на более гибкое ценообразование и умное позиционирование товаров и услуг, с тем чтобы побудить потребителей к бережливости и помочь им чувствовать себя более чем обеспеченными даже на фоне снижения объемов фактического потребления. В частности, менеджерам отделов продаж и маркетинга настоятельно рекомендуется практическая реализация следующих принципов.

Сегментируйте потребителей по степени их готовности к изменениям

На большинстве рынков меньшую часть потребителей составляют люди, ценящие инновации и готовые к быстрому восприятию всего нового, а бо́льшую – подражатели и/или ретрограды. Менеджерам по маркетингу нужно начинать продвижение новых продуктов, ориентируясь на тех потребителей, кто хочет и способен меняться. Тем более что именно такие потребители с большей вероятностью окажут влияние на остальных и подвигнут их к изменениям своим примером. Не так давно выявление и адресное обращение к подобному целевому сегменту потребительского рынка было делом сложным, хлопотным и затратным, но с наступлением эпохи массового подключения к сетям и накопления больших массивов данных методы отслеживания и вычленения целевой аудитории значительно упростились. Как показывает вышеприведенный пример программы финансового оздоровления клиентов банка Barclays, достаточно бывает проанализировать движение средств на счетах клиентов, чтобы выделить среди них профили тех, кто гарантированно и быстро воспримет предлагаемые новые программы управления сбережениями.

Организуйте продажи с учетом запросов бережливых покупателей и предлагайте им экономичные решения

Менеджеры по продажам часто побаиваются, что недорогие и достаточно качественные товары экономкласса потеснят, а то и просто выметут из ассортимента дорогостоящую продукцию высшего качества, обеспечивающую предприятиям торговли высокую норму прибыли. Да и без подобных опасений продавцы инстинктивно склонны стимулировать продажи дорогостоящих товаров. Так, торговцы медтехникой могут упорно предлагать больницам эксклюзивные ЭКГ-аппараты по цене $100 000 за штуку, не закупая при этом у производителей незамысловатые электрокардиографы в базовой комплектации по цене $5000 за аппарат. В маркетинге этот эффект принято называть «каннибализацией», и с ним торговым фирмам и маркетинговым подразделениям компаний нужно бороться, решая эту головоломку посредством соответствующей реорганизации структуры и порядка работы своих служб сбыта. Один из вариантов решения – организовать два параллельно работающих отдела продаж: один для продуктов экономкласса, другой для элитных продуктов. Так, в частности, поступили такие представители весьма далеких друг от друга отраслей, как P&G и Renault: и там и там имеется отдельная служба сбыта продукции базового уровня. В 2021 году, в рамках своей реорганизации, группа Renault отвела своей линейке начального уровня Dacia, которая стала золотой жилой группы, стратегическое место в компании, чтобы четко отличать ее от трех других своих брендов (Alpine, Renault и Mobilize). Отныне бизнес-подразделение Dacia имеет собственные генеральное руководство и совет директоров. Оно сможет рассчитывать на новую национальную сеть из 400 специализированных продавцов для ускорения своего роста по всей Франции. Эта эмансипация Dacia предоставит ей автономию и гибкость, необходимые для экспериментирования с инновационными партнерствами (как, к примеру, с супермаркетами E.Leclerc) и новыми способами использования (например, каршеринг), чтобы ускорить принятие потребителями ее доступных электромобилей, таких как Dacia Spring.

Аналогично на протяжении десятилетий P&G сохраняла уникальную бизнес-структуру, продавая высококлассные продукты потребителям среднего класса. Однако, с учетом снижения покупательной способности среди потребителей среднего класса в западных экономиках, компании пришлось реструктурировать свой отдел продаж: две отдельные группы теперь нацелены на сегменты с высокими и низкими доходами.

Другой вариант – использовать эффект взаимного синергетического дополнения продуктов эконом– и элитного классов и стимулировать перекрестные продажи