Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

Скептически настроенные читатели спросят: и что тут нового? Второй десяток лет пошел, как бизнесмены ухватились за идею открытых инноваций и полным ходом реализуют ее на практике, рассекречивая свои НИОКР и налаживая сетевые партнерства в этой сфере. К 2010 году более половины компаний из списка топ–500 по версии Fortune придерживались стратегии открытых инноваций. В 2023 году у 72% европейских компаний были действующие проекты открытых инноваций. За последние годы компании из этого списка – не только промышленные компании, но и провайдеры здравоохранения и финансовых услуг – открыли собственные инновационные центры в Кремниевой долине и запустили программы ускоренного развития методом погружения в ее инновационную среду, дающую их бизнес-менеджерам возможность «открыться» и поучиться у тамошних шустрых предпринимателей. Китайские техногиганты – Alibaba, Baidu, Tencent, Huawei – и индийские титаны ИТ-услуг Wipro и TCS также усиливают свое присутствие в НИОКР в Кремниевой долине.

Сегодня разве что самые ленивые корпоративные руководители высшего звена не вещают с гордостью о том, как их компании выстраивают «открытые инновационные сети» и «экосистемы взаимовыгодного партнерства» на благо потребителей. Так в чем тут новость-то? А новость в том, что на самом деле их инновационные сети недостаточно открыты, а партнерские экосистемы служат благу потребителей преимущественно на словах.

Во-первых, в поисках внешних источников знаний и умений руководители компаний склонны с готовностью воспринимать лишь те из них, которые подкрепляют их веру в непогрешимость собственного мировоззрения, а не ставят их представления о мире под вопрос. Как считал Сократ, мудрость в том, чтобы сознавать свое незнание, а не в самообмане полагания себя знающим то, чего не знаешь. Сократ утверждал также, что мудрость произрастает лишь из любознательности, а «жизнь без исследования не есть жизнь для человека». Печально, что, выражаясь словами Тода Мартина, главы «преднамеренно маленькой» консалтинговой фирмы Unboundary, оказывающей, однако, услуги таким гигантам, как Coca-Cola, IBM и FedEx,

…любознательность в большинстве крупных организаций удушается: там предпочитают жить по принципу «любопытство погубило кошку» и не дают сотрудникам носа высунуть вовне и оглядеться по сторонам, чтобы попытаться как-то прочувствовать и осмыслить окружающий мир.

Он же добавляет:

Для новых идей они открыты лишь в том случае, если эти идеи исходят от подобных им самим. А вот к новым воззрениям они вовсе не восприимчивы, особенно если эти воззрения исходят от кого-то, кто на них совсем не похож. Другими словами, компании не обращаются к нетипичным партнерам, которые могут бросить вызов их мышлению.

И вдруг благополучная жизнь, которую ведут эти лишенные любознательности организации в не исследованном ими мире, внезапно обрывается из-за непредвиденных перемен. Иными словами, компании сегодня практикуют открытые инновации преимущественно в качестве защитной реакции на внешние изменения и ради повышения своей эффективности в той области, в которой они и раньше работали, – а не ради повышения собственной гибкости и приспособляемости посредством отказа от старого и обучения новому образу мышления и порядку действий. Беда в том, что, согласно закону эволюции, выживают лучше других адаптирующиеся к изменившимся внешним условиям виды, а вовсе не самые эффективные. В действительности мы наблюдаем неуклонное снижение средней продолжительности жизни организаций: средний возраст компаний в списке S&P 500 (акционерные компании США с наибольшей капитализацией) упал с 61 года в 1958 году до 18 лет в 2011 году – и готов сократиться всего до 12 лет к 2027 году. McKinsey прогнозирует, что в 2027 году 75% компаний, перечисленных сегодня в S&P 500, исчезнут. Во Франции только 60% компаний остаются активными через пять лет после их создания.

Во-вторых, декларируя в качестве своего приоритета строительство партнерских экосистем, компании на деле занимаются не чем иным, как изысканием новых способов закабаления потребителей путем обеспечения их привязанности к своим брендам. Просто понятие вертикальной интеграции покупателей в цепи потребления подменяется понятием вертикальной же экосистемы. Но брендовый маркетинг как таковой утрачивает актуальность и даже становится контрпродуктивным, едва лишь потребители получают возможность самостоятельно создавать желаемые продукты, никак не связанные с устоявшимися брендами. Поэтому компаниям нужно выстраивать не вертикальные, а горизонтальные экосистемы, которые будут включать, помимо собственных, и бренды других фирм, в том числе и конкурирующих, – и за счет этого обеспечивать потребителей богатым выбором и максимально персонализированным подходом, которых они ожидают от производителей.

Эта новая клиентоцентричная, индивидуализированная концепция получила название «м-экосистемы» (по первой букве слова «меня» – ведь каждый потребитель просит бренды: «Постройте персонализированную экосистему вокруг МЕНЯ»). И хотя такой подход ставит под угрозу существование традиционных, жестко структурированных по вертикали организаций, таких как GM или Bank of America, для «четверки» GAFA это подарок. Ведь действительно, пока в GM тратят время, силы и средства на создание вертикальной партнерской экосистемы, которая позволит наладить выпуск подключенных к мобильным сетям автомобилей, работающих по принципу «iPhone на колесах», Apple и Google инвестируют в формирование горизонтальной экосистемы, в которой каждый участник-клиент получит возможность легко переключаться с устройства на устройство, оставаясь в сети и дома, и на работе, и в подключенном роботизированном автомобиле. Аналогичным образом, пока Bank of America старается расширить функциональные возможности своих мобильных банковских приложений, Apple объединилась с Goldman Sachs для запуска кредитной карты. А Facebook[101] даже создала Diem – свою собственную криптовалюту для платежей по типу биткоина. Опрос Bain & Co показывает, что клиенты доверяют Amazon и PayPal так же высоко, как и банкам.

Отчет McKinsey 2017 года предсказал, что цифровизация создаст раскол в глобальном банковском секторе между «производителями» – которые предоставляют основные банковские услуги, такие как финансирование и кредитование, – и «дистрибьюторами» – которые генерируют спрос и управляют продажами. Крупные технологические компании стремятся стать такими «дистрибьюторами», поскольку эта высокодоходная деятельность генерирует 65% общей прибыли в банковском деле, отодвигая традиционные банки к «производству», которое составляет только 35% общей прибыли (хотя представляет 53% отраслевой выручки).

Для победы в конкурентной борьбе в этом новом контексте компаниям следует переходить к практике открытого сотрудничества, то есть расширять и углублять партнерские связи в целях лучшего понимания реальной природы так называемых коварных проблем и изыскания возможностей для их решения. Открытое сотрудничество поможет компаниям гибче адаптироваться к новым условиям и, в конечном счете, лучше обслуживать нужды «м-экосистем». При этом особое внимание следует уделять развитию открытого образа мышления и взращиванию по-настоящему открытых инновационных экосистем, в которых, по выражению того же Грота, «таланты в разнообразных областях объединяются, что способствует коллективному междисциплинарному мышлению на уровне да Винчи».

Но как именно руководителям бизнеса добиться объединения усилий мыслителей и делателей и вывести их на уровень нового «ренессанса» в условиях все более динамичной и непредсказуемой бизнес-среды?

Семь направлений открытого сотрудничества

Нацеленные на открытое сотрудничество компании должны использовать возможности для налаживания