Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

специфики индустрии, но, скорее всего, когда-то это все равно пробовали внедрить. Так вот, в таких устоявшихся, солидных компаниях генеральные директора тратили в среднем 30 % своего времени на поиск сотрудников. Это очень серьезный показатель, ведь многие Пионеры считают, что кадровая работа отвлекает их от основного функционала. А это тоже работа – работа с кадрами.

Первый пласт ответственности Умоводителя – архитектураотдела.

Какую создать иерархию, как настроить уровни подчинения, выбрать в начальники внешнего сотрудника или продвинуть кого-то из команды? Нельзя полагаться на случай в этих вопросах и думать, что все само собой решится. Нельзя держать подчиненных в состоянии неопределенности, нужно четко и ясно выстроить иерархию, даже если она будет неформальной.

Опыт

У меня был случай, когда я искал сотрудника на новый проект – интересный (так как никто до нас ничего подобного не делал), но и сложный (с неопределенным шансом на успех). Людей с релевантным опытом не было, поэтому приходилось подбирать человека по компетенциям. И, вооружившись четырьмя принципами УКМ, мы начали искать. До финала дошло два человека: Алексей и Оля. Они мне оба понравились. Показалось, что они дополняют друг друга и, если станут командой, смогут вместе быстрее дать результат. Я взял двоих, обозначив им, что теперь они – одна команда. Но чуда не случилось, они не стали командой. Им было постоянно неясно, кто главный. Через три месяца Алексей ушел, Оля начала собирать уже людей под себя. За эти три месяца прогресса по проекту не было совсем. Каждый раз, когда я полагался на силу демократического мышления в плане самоорганизации сотрудников, результата не было. Абсолютному большинству проще и понятней, когда очевидно, кто начальник, а кто подчиненный, кто отвечает, а кто исполняет.

Другая ошибка может возникнуть, когда Пионер пытается принудительно распределить роли.

Опыт

Начальник административного отдела Соня усиливала свою команду и попросила у нас две штатные единицы, объяснив это тем, что хочет взять одну «красивую» девочку (встречать гостей) и одну «умную» (систематизировать документы). Несмотря на простоту такого решения, оно само по себе уже содержит противоречие УКМ. Мы же хотим на все позиции брать умных людей. Но решили дать возможность Соне самой пройти по пути ошибок и согласовали две штатные единицы. Она нашла двух кандидатов, которые – лучше и не скажешь – были такой парой: одна умная, другая красивая. Пригласили обеих. Эксперимент почти начался. Почти. В последний момент умная передумала и отказалась выходить. Получилось, что взяли только красивую. Начали срочно искать другую умную и как-то не получилось быстро найти. А красивая легко влилась в коллектив и очень хорошо себя показала. Но Соня, вынужденная решать производственные задачи, начала давать красивой работу с документами (то, что предполагалось для умной). Через два месяца та тоже ушла. Сейчас у Сони все умные и красивые и такой иерархической сегрегации не происходит.

Архитектура – важнейший аспект кадровой работы Ивана III. Слабые начальники находят отмазки, чтобы ей не заниматься: «соискатели хотят зарплату выше», «к нам в организацию никто не идет», «у нас офис старый и не в центре». Умоводитель в архитектуре ищет Имбу. С помощью правильной расстановки подчинения, распределения ролей, планов индивидуального развития он превращает отдел в команду мечты.

А как найти Имбу? И что это вообще значит?

Новые знания

«Имба» – это сленговое слово, заимствованное из геймерской среды. Особенно оно популярно в игре Dota 2. Слово происходит от сокращения английского imbalance (дисбаланс) и обозначает элемент игры, который дает одному участнику несправедливое преимущество перед другими, но в рамках правил, без нарушений. В Dota 2 более 120 персонажей, и у каждого свои уникальные способности, а еще – огромное количество предметов и артефактов. Все это создает немыслимое количество игровых комбинаций. На этом и построен основной интерес игроков – найти Имбу, то есть такое сочетание элементов, которое сведет к минимуму вероятность победы соперника. Разработчики регулярно изменяют баланс в Dota 2, выпуская обновления к игре. Меняется механика умений персонажей и игровых предметов, что ключевым образом переворачивает картину игры. Это создает условия для новых «имбовых» персонажей и стратегий, и побуждает игроков к творческому и нестандартному мышлению в поиске уникальных тактик. До сих пор ни одной команде ботов, управляемых искусственным интеллектом, не удалось уверенно обыграть профессиональную команду людей, даже из самого низшего дивизиона. Потому что, только человек может найти и понять Имбу.

Второй пласт работы – обучить своих подчиненных нанимать в формате УКМ. Очень часто можно наблюдать картину, как Пионер, долгое время не веря в УКМ, не может научиться отбирать людей. Мучается с построением своего отдела. Но спустя три года, наконец-то понимает, что модель работает и достигает уровня Ивана III. С чем же он сталкивается? С тем, что уже его замы не могут научиться отбирать людей и не верят в УКМ. Мы даже не знаем, что здесь посоветовать. Во многом желание написать эту книгу возникло от бессилия научить линейных начальников тому, как надо проводить процесс найма, чтобы он был эффективным. Разговаривать, делиться собственным опытом, показывать на примерах – по-другому обучить УКМ не получится. Особенно, когда зам уже закопался и, пытаясь быстро справиться с кадровым голодом, нашел первого встречного бестолкового. Такой начальник думает, что обучит и подтянет кандидата, и очень обижается на Умоводителя, который зарубает ему нового сотрудника и втолковывает про какую-то УКМ. В общем, как бы слабо это ни звучало, Иван III постоянно навязывает Универсальную Кадровую Модель своим замам до тех пор, пока они ее не освоят.

Третий пласт самый важный – культура. Культуру всегда формируют ее носители, а роль Умоводителя – заложить основы и постоянно повышать уровень. Под культурой мы понимаем и общий культурный код отдела, которым руководит Иван III, и Спиральную динамику культур, для которой сделаем отдельное отступление.

Многие опытные управленцы могут сказать, что важна практика, а не теория. Действительно, систематизировать и стройно упорядочить все жизненные ситуации, в которые попадает управленец невозможно. Как говорится, это скорее искусство, чем наука. Тем не менее есть одно теоретическое построение, которое касается управления организациями. И каждый Умоводитель обязан его знать. Это Спиральная динамика культур, которая была предложена Доном Беком и Крисом Кованом в XX веке. Лучше всего ее адаптировала для России компания «ЭКОПСИ Консалтинг». Суть теории в том, что любое общество, организация, объединение людей проходят разные ступени развития. Для каждой характерна своя организационная культура.