Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

нему пришел безопасник и рассказал, что некоего Петрова – начальника одного из участков – надо уволить, потому что он совсем обнаглел: ворует на поставках сухих смесей, получает откаты на личный счет. Юра об этом, как и все проницательные управленцы, догадывался, но поделать сильно ничего не мог – уж больно важный был участок. Получался такой цугцванг: если Юра поднимет бучу и уволит Петрова, есть риск для проекта, если не уволит – все поймут, что воровать можно безнаказанно. Как быть? Сначала Юра успокоил безопасника, объяснив тому, что если уволить вообще всех, то и безопасник сам без работы останется – некого будет проверять. А дальше они сделали вот что: безопасник сам встретился с Петровым, показал ему распечатки счетов и, переписки, доказывающие факт воровства, и сказал такие слова: «Если Юра узнает, он вынужден будет Тебя уволить и скорее всего, посадить. Другого пути у него нет – он категоричен в вопросах лояльности и воровства. Но тогда есть риск, что мы не сдадим проект. Если Ты продолжаешь работать честно, я Юре не скажу и ситуацию закроем». Таким маневром Юра сохранял за собой право Умоводителя на «незнание». Когда ты не в курсе ситуации, то не обязан на нее реагировать. После этой встречи Петров изменил свое поведение и экономика его участка стала лучше. Либо он правда стал честным (а такое бывает), либо стал подворовывать очень скромно и скрытно, что неприятно, но некритично для успеха проекта. Юра действовал не напрямую, но результата добился, и все участники выучили небольшой урок, прошли через развитие.

Петров мог бы и не изменить своим привычкам, и тогда мы переходим к пятому пласту кадровой работы – смене. Есть такая поговорка: либо мы меняем людей, либо мы меняем людей. Каламбур тут в том, что первая часть предложения означает – мы меняем образ мышления и действия сотрудников (пласты культура и развитие). Если они меняться не хотят, то меняем самих сотрудников (пласт смена). Эта поговорка пришла к нам из английского языка. В российской управленческой среде есть и свой аналог на тему того, как поступать со сложными сотрудниками: учить, лечить, мочить. Мочить, как показывает жизнь, тоже нужно уметь. Большинство Пионеров не готовы расставаться с подчиненными. Пионер сделал первую ошибку на этапе отбора, наняв не того человека. Затем вторую ошибку, не разглядев проблему за время испытательного срока. Потом поднял ставки, пытаясь лично обучить сотрудника. И вот подчиненный становится частью команды. На выездах он всегда с директором в настольный теннис играет, на обеде лучше всех шутит, и вообще – хоть и бестолковый, но свой. Если Вы увидели себя в этом примере, я приведу Вам фразу генерального директора крупнейшего и старейшего сельскохозяйственного холдинга Турции: «Ни разу в жизни, уволив человека, я не пожалел об этом». Не бойтесь избавляться от тех, кто тянет Вас вниз. У каждого своя дорога – кому-то с Вами по пути, а кому-то нет. Если сотрудник слабый, не справляется и не показывает признаков того, что хочет стать лучше, он будет тянуть всю команду вниз. Люди быстро понимают границы дозволенного. Если можно халтурить одному, почему нельзя остальным? Иногда Пионеры боятся уволить слабого подчиненного, потому что за ним закреплен такой функционал, который выполняет только он. Не надо самих себя делать заложниками ситуации. Если с этим справляется самый слабый, то и другие смогут разобраться и подхватить работу. В книге Рида Хастингса и Эрина Мейера «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» есть пример, когда из-за внешнего кризиса компании пришлось уволить две трети сотрудников. Управленцы оставили только самых лучших. Было непонятно, как урезанная команда сможет выжить и справиться с работой. Но, когда спустя несколько месяцев кадровая служба Нетфликс провела опрос среди сотрудников, оказалось, что для 70 % людей работать стало проще. Исчезла мишура, суета, фальшь, исходившие прежде от более слабых членов команды.

Увольнять – это часть работы. Мы не призываем к кровожадности, лишь объясняем, что это тоже кадровый инструмент. Особенно эффективно действует показательное увольнение, когда прощаются с «авторитетным» сотрудником. Слово авторитетный не стояло бы в кавычках, если бы тот действительно пользовался уважением в команде. Кавычки означают, что у сотрудника есть негативные стороны, которые в итоге тянут отдел вниз. Прощаться можно либо прямо, либо косвенно. Прямо – это когда начальник в лоб говорит подчиненному, что тот больше не будет работать. Это самый трудный вариант не только для Пионера, но даже для Умоводителя. Но Умоводитель с этим дискомфортом справляется и увольняет человека сразу, а Пионер стесняется, теряется, непонятно формулирует, либо проявляет излишние эмоции. Хорошая аналогия, когда нужно отрубить хвост молодому щенку. Можно сделать один болезненный, но короткий и быстрый разрез. А можно рубить хвост по частям. Умоводители решают и приводят приговор в исполнение быстро, без лишних предисловий и подкатываний.

Есть и другой вариант, который встречается чаще – когда прощаются косвенно. Сотруднику дают понять, что в него больше не верят. Можно лишить полномочий, забрать доверенный ранее проект, понизить в должности. Сделать все, чтобы сотрудник ушел сам. Конечно, это нужно делать, объясняя, что именно привело к такому решению. Бывают истории, когда такая демотивация меняет человека, заставляет работать над собой и возвращает на карьерную лестницу. Так что не нужно однозначно негативно воспринимать косвенный формат увольнения.

Пин-код

ПИН-код для Ивана III – архитектура (искать имбу), обучение УКМ, культура, развитие, смена.

5. Коммуникация

Умоводитель должен помнить, что за каждым его движением следят, и часто сотрудники придают незначительным деталям больше смысла, чем есть на самом деле.

Когда я работал в международном инвестиционном банке в Лондоне, то никак не мог понять, почему мне не ставят максимальную оценку при ежегодном подведении итогов. Казалось бы, и экспертиза есть, и результат достигнут. Чего не хватает? А не хватало важного навыка, о котором я даже не задумывался тогда. Его не было не только у меня – все русскоговорящие ребята с постсоветского пространства «страдали» этим недугом. Иногда я даже чувствовал себя героем советского анекдота про совершенно непонятно почему ставшего объектом шуток кавалера Ордена Красного Знамени и трех Георгиевских Крестов Василия Ивановича Чапаева. «Петька спрашивает Василь Иваныча, почему тот завалил экзамен, а Чапаев отвечает: “Меня спросили, чему равно 0,25 плюс 1/4. Я вот нутром чую, что будет пол-литра, а как сказать – не знаю”».

В Москве, когда я трудился