Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

ехать в Стамбул». А мне казалось, что все в порядке, мы справляемся, поставки идут без задержек. Но вот мы, напрашиваясь в гости, приезжали в Стамбул, встречались с командой нашего клиента, обсуждали текущие дела… и всегда неизбежно находили небольшие разночтения, которые через пару недель могли бы вырасти в настоящую проблему. На протяжении нескольких лет каждый месяц мы обнаруживали такие мины замедленного действия. Другими словами, одной этой профилактикой повышения уровня информированности Стас избавил нас от десятков сложных ситуаций. И еще такой момент: когда два человека вместе натыкаются на спорные вопросы, они сразу пытаются их решить и часто находят выход. Когда проблему находит кто-то один (например, покупатель заметил, что в договоре стоят не те числа, о которых договорились), возникают негативные эмоции и пропадает доверие. Большинство обычных руководителей не утруждают себя лишними поездками и летят на объект, когда уже нужно «тушить пожар». И встречают гнев, обвинения, недоверие. Иногда ситуацию вообще не удается спасти. Профилактический визит для повышения информированности всегда более эффективен, чем «пожаротушение».

Третья функция коммуникации – обратная связь. Как говорят мудрые люди, опыт не бывает плохим или хорошим, опыт – это просто опыт. Точно так же и обратная связь – это всего лишь обратная связь. В теории она не должна нести эмоциональную окраску ни у говорящего, ни у слушающего. Тем не менее все мы люди. И не всегда умеем правильно получать обратную связь. В основном, потому что ее неправильно дают, и возникает защитная реакция. Задача Умоводителя – приучать свою команду относиться к этому спокойно. Проще всего это начать делать, раздавая похвалу. Любой опытный родитель знает, что хвалить ребенка нужно в разы чаще, чем ругать. А так как поводов для критики немало, а хвалить кажется, что не за что, то и воспитание оказывается сложной наукой. С сотрудниками такая же история. Во многих компаниях проводят «разборы полетов», и это означает, что будут обсуждать ошибки и наказывать проштрафившихся. Мы у себя называем такие встречи «well done meeting». С одной стороны well done – сильная прожарка стейка (не будем щадить тех, кто не доработал), с другой стороны, дословно переводится как «хорошо сделано» (порадуемся успеху и похвалим за труды). Это не наше изобретение – мы подсмотрели его у иностранцев и аккуратно адаптировали под себя, учитывая особенности родной культуры.

В коммуникации культурные аспекты вообще играют особую роль. В моем детстве в 90-е годы были очень популярны иностранные фильмы про восточные единоборства. И они все как один показывали сэнсэя – главного учителя, который буквально издевался над своими учениками. Не только бил их палками, но и постоянно говорил гадости. Для восточной культуры, возможно, это естественный формат. Но для нас он не подходит. К сожалению, не я один смотрел в детстве эти фильмы. Сегодня есть много тренеров, преподавателей, начальников (необязательно даже высокого уровня), которые считают, что право учиться у мастера заслуживает только тот, кто готов все вытерпеть. А в нашей культуре такое не приживается. Жизнерадостные, спокойные тренеры и репетиторы, которые хвалят учеников, оказываются более востребованными. Умоводитель обязан про это помнить и подмечать каждый удобный повод, чтобы похвалить.

А как быть, когда подчиненный правда накосячил и надо бы его пожурить немного? В западных бизнес-школах нас учили, что начинать нужно на позитивной ноте. Опять же в западных бизнес-школах нас учили, что заканчивать надо тоже на позитиве. Когда же тогда ругать? Посередине? Получается такой монолог: «Маша, ты большая молодец, подготовила выездную стратегическую сессию на 15 человек. К сожалению, транспорт был плохо организован, не продумано питание, а заселение в номера не распланировали заранее, из-за чего все переругались, не добравшись до места, и сессия не задалась. До Тебя нельзя было дозвониться и обратно часть сотрудников уехала своим ходом. Но ты умница, и мы верим, что в следующий раз у тебя все получится». Что не так в этом тексте? Слишком лицемерно. Очень быстро сотрудники начнут вздрагивать при фразе «Ты молодец», ожидая после нее потока обвинений. Мы такую технику «хвалить-ругать-ругать-ругать-хвалить» не поощряем и называем нелитературным словом «говнобургер», да простят нас сторонники высокого стиля. Действительно, снизу булочка, сверху булочка, а посередине какашка. Так делать не стоит.

Настоящий Умоводитель, когда хочет показать, в чем ошибка подчиненного, сразу переходит к делу. Можно добавить одну короткую фразу, которая подготовит собеседника, например: «Сейчас буду тебя ругать», или «Хочу дать тебе обратную связь», или «Есть кое-что, что мне не нравится». Я иногда говорю так: «Нам с тобой еще работать и работать, поэтому считаю своим долгом указать на один момент». И после этого нужно обсуждать конкретно, что можно было сделать лучше, объясняя, почему это важно. При таком подходе не требуется первая булочка-похвала (сразу к делу), и нет нужды для второй булочки, так как у сотрудника не возникает плохого послевкусия.

Читатель может спросить, почему мы про это пишем в разделе «Илья Муромец»? А потому что Умоводитель, даже не имея еще подчиненных, все равно общается с коллегами, партнерами, начальником. Про первых двух все понятно, а как быть с начальником – ему ведь не скажешь: «Буду тебя ругать». Есть, конечно, управленцы, которые уже научились собирать обратную связь и сами спрашивают подчиненных: «Я не сильно давлю?», «Как, на ваш взгляд, прошло мое выступление?», «У меня получилось всем дать высказаться на встрече?», «Есть что-то, что я мог сделать лучше?. Чаще всего, это, конечно, не так. Таких фраз Вы не слышите, и Ваше мнение особо никого не интересует. Это не повод отчаиваться. Начните запрашивать обратную связь сами. После ответственного задания, мини-проекта, важного поручения попроситесь к своему начальнику на пятиминутный разговор и прямо спросите: «В данном поручении все было выполнено, как Вы ожидали?» Во-первых, у него часто есть свое видение, как должно быть сделано, но он не будет из-за ерунды «цепляться». А при такой постановке вопроса как раз есть возможность подсветить важные детали. Во-вторых, это как будто фиксация законченного дела. Как открыть бутылку шампанского после завершения проекта. Просто нужно быть готовым и к короткой фразе «все в порядке, нечего обсуждать», и к неожиданно длинному потоку жалоб, что на самом деле все было плохо. Важно сохранить в этом разговоре настрой ученого-исследователя, подрабатывающего репортером-документалистом. Человека в такой роли никакой ответ не сможет расстроить, вывести из баланса. Если Вы до этого обратную связь никогда не собирали, возможно, будет психологический барьер – трудно сделать первый шаг. Так же трудно, как задать после секса вопрос: «Что было хорошо,