Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

эта задача для подмастерья слишком сложная в текущей редакции. Пионер должен либо обучить, либо, что проще – декомпозировать до более простого уровня, потому что некомпетентность может проявиться из-за непонимания. Если Пионера не поняли – это проблема Пионера. В управлении есть такой важный постулат: ответственность за понимание лежит на объясняющем. Петр I должен сам подобрать слова, чтобы объяснить или обучить.

Новые знания

У Михаила Михайловича Зощенко есть немного колкий детский рассказ «Самое главное». Он про трусливого мальчика Андрюшу Рыженького, который ищет себя в жизни и по совету мамы учится быть то храбрым, то сильным, то умным. Делает это с высокой решительностью, правильной мотивацией, но все равно попадает впросак. В конце произведения его мама делится секретом успеха: «Я забыла Тебе сказать самое главное. Недостаточно быть храбрым, умным и сильным. Этого слишком мало. Надо еще иметь знания. Надо уметь грести, уметь плавать, ездить верхом на лошади, летать на самолете. Надо многое знать. Надо знать арифметику и алгебру, химию и геометрию. А для того, чтобы это все знать, надо учиться. Кто учится, тот бывает умным. А кто умный, тот должен быть храбрым. А храбрых и умных все любят, потому что они побеждают врагов, тушат пожары, спасают людей и летают на самолетах».

Совершенно другой случай, когда у сотрудника высокая компетенция, но низкая мотивация (правый нижний квадрат). Если Пионер начнет такому подчиненному нудно объяснять, как пошагово выполнить стандартную задачу, станет еще хуже. Скорее всего, сотрудник и мотивацию потерял от того, что слишком долго выполнял одно и то же, ему это наскучило. Такому персонажу надо дать более широкий взгляд на весь процесс и, возможно, больше ответственности. Звучит странно – он «накосячил», а ему работу посложнее. Противоречия тут нет – скорее всего, «накосячил» сам Пионер, вовремя не заметив такое состояние сотрудника. И тогда, действительно, гомеопатия в виде более сложных задач помогает.

Про матрицу мотивации/компетенции даже есть шутка. «Подходит сын к отцу и спрашивает: “Папа, а что такое некомпетентность и безразличие?” “Не знаю, сынок, да мне и по фигу”». Парадокс в том, что папа, как прототип настоящего Умоводителя, на самом деле дал лучший ответ сыну – не словами, а примером. Продемонстрировал свою некомпетентность и отсутствие мотивации что-либо менять, поместив себя в левый нижний квадрат матрицы.

Обычно Умоводитель «выталкивает» свою команду в правый верхний квадрат, где сотрудник и может, и хочет. Это стандартное, здоровое состояние подчиненного. Но даже в этом случае результата иногда нет. Выражается это в строптивости, саботаже, неповиновении, расстановке границ. Все это примеры деструктивного прокола.

В сюжете «Фитиля» 1966 года «Срочная работа» начальник вежливо упрашивает сотрудника «срочно сделать работу». Тот выдает нескончаемые аргументы, почему он не может. Заканчивается это абсурдной договоренностью о том, что сотрудник «срочно» сделает работу, как только вернется из отпуска (см. QR-код). Руководитель не справился с ситуацией и согласился на Пиррову победу, чтобы сохранить лицо. Так себе вариант.

Системно разобрать примеры деструктивных проколов сложно. Слишком разнообразны ситуации и изворотливы человеческие создания. Придумывают законы единицы, а обойти их пытаются миллионы. Но можно на разных примерах рассмотреть реакцию Умоводителя. Одна из самых неприятных ситуаций – это манипуляция со стороны подчиненных.

Опыт

Моя близкая подруга Ксюша возглавила важный отдел в одном из крупнейших PR-агентств страны. Ей в подчинение досталась команда из восьми человек, многих из которых до этого наняли полуслучайным образом (не по Универсальной Кадровой Модели). Одна молодая сотрудница в первый же месяц Ксюшиной работы на очередную поставленную задачу выдала такую фразу: «Вы знаете, вообще мне в другом месте предложили более высокую зарплату, я планирую уходить». Ксюша не растерялась и ответила: «Спасибо за честность. Рада за Тебя. Пожалуйста, к ближайшему понедельнику все свои рабочие документы сохрани в папке на сервере. На следующей неделе мы Твой уход оформим». Сотрудница не ожидала такого поворота и выдала: «Как, а мы даже не обсудим, почему я ухожу и что Вы могли бы сделать, чтобы я осталась?» Судя по всему, раньше такой прием шантажа не раз срабатывал. Но с Ксюшей волшебная палочка не прокатила. В этом примере сотрудница молодая, но на практике даже очень зрелые и опытные специалисты могут иногда бросаться фразами «я увольняюсь». Если это не продуманное решение, а манипуляция, чаще всего нужно не бояться обострения ситуации и повышать ставки.

Зрелые сотрудники знают, в какой момент «выступить» – когда самая жара, рук не хватает и многое на них завязано. Умоводителю в такой ситуации бывает страшно парировать ответом: «Дверь вон там». Наш опыт говорит о том, что в 90 % случаев на манипуляцию нельзя вестись. Даже если результатом противостояния будет увольнение строптивца, скорее всего организация от этого выиграет, а Вы сможете найти себе более достойного. Но есть 10 % ситуаций, когда сотрудник действительно обладает ключевыми компетенциями важными для срочной задачи. На нем держится уникальный поставщик, программный код только что вышедшего продукта, незавершенный проект в активной стадии. Если это так, поздравляем – в Вашем отделе появился новый стейкхолдер. Этот термин означает того, без кого невозможно работать. Стейкхолдерами могут быть инвесторы (а могут и не быть, если их права ограничены), могут быть банки (а могут и не быть, если их много и можно выбирать), может быть регулятор (если отрасль сильно завязана на действиях госорганов). Ну и конечно, сотрудник, если он вдруг стал уникальным и незаменимым. Когда отношения уважительно-деловые, то со стейкхолдерами можно прожить всю жизнь. Совсем другое дело, если появляются манипуляции. Как быть Умоводителю? А никак – краткосрочно ублажать строптивца подарками и обещаниями. Мы это называем «танцы с бубнами». Встает солидный, взрослый, уважаемый Петр I и начинает «танцевать» перед зазнавшимся подчиненным. Делает это ради спасения проекта. И параллельно запускает процесс дестейкхолдеризации – разными способами и ресурсами дублирует функционал строптивца, чтобы это был последний танец для него. Умоводитель обязан создать такую обстановку, при которой им нельзя манипулировать. С террористами переговоры не ведут.

В главе «Кадры» мы уже говорили, что Умоводитель должен быть честным, но не обязательно прямолинейным. Это особенно справедливо для коммуникаций. Манипуляция снизу вверх это шантаж, а манипуляция сверху вниз может быть и воспитанием, если она не лицемерна. Поясним это противоречивое высказывание. Только что мы обличали негодяев строптивцев-сотрудников, задумавших манипуляцию против начальника, а теперь говорим, что