Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

что понравилось и что можно было сделать лучше?» Специально приводим здесь такую аналогию, чтобы на всю жизнь запомнить, насколько важна качественная обратная связь. Бывают случаи, когда Пионеры начинают воспринимать этот инструмент, как повод пожурить сотрудника или даже просто помусолить ситуацию. И кажется, что сеанс обратной связи был проведен, а желаемого результата нет. Чтобы это исправить, надо сначала выяснить, какую именно ошибку совершает Пионер. Тут дело не только в подборе слов, интонации, особенностях рабочей задачи. Для обратной связи важны (1) степень заботы и (2) уровень требований. Матрицу из этих параметров предложила использовать современный нам автор книги «Радикальная прямота» Ким Скотт. Если по горизонтали (по возрастанию) расположить уровень требований, а по вертикали – уровень заботы, получится система для поиска идеальной обратной связи.

Посмотрим на правый нижний квадрат, где одновременно жесткие требования и низкая степень заботы. Неспроста он называется «Агрессия». Выглядит такая коммуникация как жесткий наезд: «Почему не было сделано? У тебя всегда одни отговорки! Ты вообще работать не умеешь. Всегда одно и то же». Это мы еще смягчаем. Думаю, что нашим читателям случалось слышать или даже получать «обратную связь» не только в нелитературных – в непристойных выражениях. Это и есть агрессия, когда требований много, а заботы нет. Про людей, которые так общаются, говорят просто и однозначно: «относится к людям как к говну».

Левый нижний квадрат про другую историю. Здесь не будут жестить, но и правду никогда не скажут, а вот настроение испортят на весь день. Там низкая степень заботы и низкие требования. Представьте, что сотруднику нужно выступить с презентацией перед целой комнатой начальников. Он ждет в приемной, прокручивая текст в голове, настраивается на выступление. Вдруг к нему подходит коллега и говорит: «Ты чего так плохо выглядишь? Такие мешки под глазами, бухал что ли всю ночь? Может Тебе на другой день перенести?» Каким бы ты ни был профессионалом, после такой «обратной связи» уверенность гарантировано упадет. Этот квадрат называется «Манипуляция». Здесь нет искренности, а мотивы обратной связи ложны. Здравомыслящему читателю может показаться странным такое поведение начальника или коллег, но каждый из нас с ним точно сталкивался. Такую среду обычно называют токсичной. Левый верхний квадрат содержит высокую степень заботы и низкие требования и называется «Сочувствие». Кажется, что это правильный путь для коммуникации – не будет конфликтов и обид. Многие Пионеры, которых жизнь помещала в нижние квадраты (агрессия и манипуляция), начинают с коллегами и подчиненными общаться в формате сочувствия по принципу «я хороший, я не такой». Только от этого нет никакой пользы. Избегая трудных бесед и конфликтов ради сохранения отношений, вы замалчиваете обиды и копите проблемы. Как следствие – лишаете друг друга возможности роста и развития. Можно вспомнить сказку Ганса Христиана Андерсена «Новое платье короля», где придворные боялись сказать, что «король-то голый!» Получается, сочувствие не тот посыл, который нужен для продвижения. Представьте себе спортсмена, который тренируется изо всех сил, сгоняет несколько потов, чтобы поставить рекорд. А когда возвращается в раздевалку, ему говорят: «Бедняжечка, так устал сегодня. Давай завтра отдохни лучше, нельзя так себя напрягать». Есть тут забота? Конечно. А польза? А вот пользы нет.

Выходит, что единственный верный путь – «Радикальная прямота» – правый верхний квадрат. Там есть и высокая забота, и жесткие требования. Как однажды сказал умнейший философ современности Джордан Питерсон: «В поисках правды мы всегда рискуем обидеть собеседника». Самое сложное – честно и прямо говорить человеку неудобные вещи. Помню в начале карьеры я присутствовал на совещании, где минут 20 обсуждали, как одному из сотрудников купить новый костюм. Потому что в том, в котором он приходил на работу, нельзя было показываться клиентам. Я тогда очень удивился, что взрослые люди на полном серьезе беспокоились о том, как сказать ему об этом, чтобы не обидеть, но достичь изменений. Хороший показатель того, что обратная связь работает, когда после радикальной прямоты не только есть рост и развитие, но и качество общения повышается, становится проще говорить на сложные темы. В семейных отношениях (с детьми и второй половинкой) именно этот фактор позволяет разобраться в проблеме, копнуть глубже, понять друг друга.

Три метода Ильи Муромца для коммуникации: общение, информирование, обратная связь.

Пин-код

ПИН-код для этого раздела: две фразы «Пора ехать в Стамбул» и «Что я могу сделать лучше?», а образы для фраз мы предлагаем читателям подобрать самостоятельно.

Петр I

Пионер проводит много времени с подмастерьем. Статус Петра I – вообще самый интимный из всех возможных ипостасей. Это как первый ребенок в семье – вся любовь ему, а в довесок и все ошибки воспитания. Даже если обе стороны этих отношений (и Пионер, и подчиненный) не умеют общаться и обладают кучей комплексов, все равно их коммуникация как-нибудь да выстроится.

Новые знания

Происходит это за счет второго закона материалистической диалектики Георга Вильгельма Фридриха Гегеля. Он ввел в область своих размышлений понятия количества и качества, а соавтор «Манифеста Коммунистической Партии» Фридрих Энгельс сформулировал соотношение между этими понятиями в виде закона: переход количественных изменений за пределы меры ведет к изменению качества предмета, то есть к его развитию.

Большое количество времени, которое проводят вместе Пионер и подмастерье, неизбежно приводит к тому, что коммуникация между ними выстраивается сама собой. Это происходит не по заранее спроектированному и проложенному маршруту, а скорее как поток воды, который в своем движении находит не самый короткий, но оптимальный маршрут из точки А в точку Б. Пионер в роли Петра I выступает и наставником, и тренером, и учителем. А подмастерье ему соответствует: он и ассистент, и адъютант, и заместитель, и ученик. Трудности возникают, когда подчиненный не дает результата и непонятно, что с этим делать. Возможны две разные ситуации – конструктивный прокол и деструктивный прокол.

Конструктивный прокол возникает, когда подчиненный подводит с результатом, но при этом нет открытого сопротивления или конфликта. Просто не вышло, не получилось. Тут Умоводителю важно понять корневую причину. Найти ее можно по матрице мотивации / компетенции. Если сотрудник не умеет и не хочет (левый нижний квадрат), то это вопрос не из главы «Коммуникация», а из главы «Кадры».

Умоводителю такой сотрудник не нужен и придется от него срочно избавляться. Если это вариант высокой мотивации и низкой компетенции (левый верхний квадрат) – значит,