Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

в небольшой финансовой компании, тоже был непонятный мне момент. Начальник собирал нас без конкретной причины и часа полтора разговаривал на рабочие темы. С одной стороны, это все было полезно и интересно, а с другой – есть же конкретные задачи, которые нужно успеть сделать. К чему вся эта болтовня! А болтовня вся была к тому, что это называется «коммуникация».

Исследование

В нашем исследовании четко прослеживается тенденция – чем выше управленческий уровень, тем ценнее коммуникация для респондента. Больше половины (57 %) опрошенных управленцев высокого ранга (IV) полагают, что отмена совещаний нанесет ущерб работе. Среди рядовых сотрудников (I) так считает меньше трети (28 %).

Недосказанность, недостаток общения, недопонимание приводят к тому, что правая рука не знает, что делает левая. Поэтому в мегаорганизациях порой кажется, что день многих сотрудников состоит только из планерок, оперативок, конференц-звонков, статус-апдейтов, комитетов по планированию, митапов. Непонятно, кто и когда делает саму работу, если целые отделы трудятся над внутренней презентацией для ближайшего управляющего совета. Хорошо помню, как в начале карьеры раз в квартал мы забрасывали все клиентские проекты, потому что готовили своего профильного зампреда к выступлению на совете директоров. А там нужно, чтобы все блистало и сверкало, каждая цифирь должна быть выверена и доказуема. Несколько сделок с внешними клиентами не случились именно по той причине, что им не повезло – попали на этот период.

Новые знания

У Александра Сергеевича Пушкина есть роман «Дубровский», в котором завязка сюжета происходит из-за недосказанности. Два бывших сослуживца оказываются соседями по имениям. Троекуров – барин из старинного рода, а Дубровский – из обедневших дворян.

«Сей Дубровский, отставной поручик гвардии, был ему ближайшим соседом и владел 70 душами. Троекуров, надменный в сношениях с людьми самого высшего звания, уважал Дубровского, несмотря на его смиренное состояние. Некогда были они товарищами по службе, и Троекуров знал по опыту нетерпеливость и решительность его характера. Обстоятельства разлучили их надолго. Дубровский с расстроенным состоянием принужден был выйти в отставку и поселиться в остальной своей деревне. Кирила Петрович, узнав о том, предлагал ему свое покровительство, но Дубровский благодарил его и остался беден и независим. Спустя несколько лет, Троекуров, отставной генерал-аншеф, приехал в свое поместие, они свиделись и обрадовались друг другу. С тех пор они каждый день бывали вместе, и Кирила Петрович, отроду не удостаивавший никого своим посещением, заезжал запросто в домишко своего старого товарища. Будучи ровесниками, рожденные в одном сословии, воспитанные одинаково, они сходствовали отчасти и в характерах, и в наклонностях. В некоторых отношениях и судьба их была одинакова: оба женились по любви, оба скоро овдовели, у обоих оставалось по ребенку».

Новые знания

Случайная, небрежно сказанная фраза породила обиду, выросшую в противостояние приятелей. В итоге случилась драма. Сильный сосед отсудил имение у слабого. Но, понимая, что в этом поступке ничего достойного нет, победитель Троекуров пошел мириться и просить прощения у побежденного Дубровского. А тот, завидев его, умер от сердечного приступа. Сюжет Александр Сергеевич взял не с потолка. В жизни часто именно неточности в передаче информации становятся причиной зарождения конфликтов. (Если вдруг кто-то из читателей захотел прочитать произведение полностью, не стоит расстраиваться, что мы раскрыли сюжет. Гений Александра Сергеевича приготовил еще более содержательные и неожиданные твисты в тексте. Смело читайте).

В мегакорпорациях и многих других организациях принято на каждой встрече, где присутствует больше двух человек, назначать ответственного за протокол или вообще приглашать секретаря собрания. Звучит очень номенклатурно, но, если письменно не зафиксировать то, о чем договорились, эффективность встречи падает. Это важно не только для того, чтобы не забыть, кто и что должен сделать. Нужно убедиться, что все поняли одну и ту же информацию одинаково. Мы на работе используем визуальный образ, который называется Японский сад шестнадцати камней. Это милая, радующая глаз лужайка, где камни лежат особым образом. На какой бы камень ты ни встал, не увидишь остальные 15 все сразу – один обязательно будет скрыт от глаз. Перспектива у каждого наблюдателя своя, из-за чего и образы получаются разные.

Удивительно, как одну и ту же информацию воспринимают люди с разным типом мышления.

Опыт

Мой близкий друг и партнер Стас – человек с глубочайшим умом и проницательностью, достигатор, добивающийся результата – использует прием повторения, чтобы никому не дать шанса что-то не понять. Он может спросить на встрече: «Каким образом будем финансировать покупку?» В комнате сидит 10 человек. Тот, кому все ясно, сразу отвечает: «Отправим со счета в ВТБ-банке». Стас продолжает: «Не понимаю, как будем финансировать покупку?» Ему поясняют: «На счете своих денег 50 миллионов и еще на 200 миллионов выберем кредитную линию». Стас настаивает: «Объясните, как будем финансировать покупку?» Тут потихоньку присутствующие начинают напрягаться – простой технический вопрос вызывает излишнее внимание. Отвечают: «Кредитная линия у нас на 500 миллионов, больше половины выбрано, но лимита как раз хватает». Что говорит Стас? Правильно: «Ребята, просто расскажите мне, как мы будем финансировать покупку». Тут уже у собравшихся начинает закипать раздражение – надо важные дела обсуждать, а застряли на ерунде. Но вдруг казначей произносит: «Вообще, чтобы полностью выбрать лимит нам нужно корпоративное одобрение – подписи акционеров – а они сейчас в командировке. Можем и не успеть с оплатой». И в этот момент несколько раз повторенный вопрос Стаса оказывается не придиркой или тупняком задающего, а краеугольным камнем в решении рабочей задачи. Чаще всего Стас сразу определяет потенциальные риски, но как настоящий Умоводитель не спешит обнажать свою находку. Ему хочется, чтобы команда задумалась, копнула глубже, просчитала на пару шагов вперед.

Когда я взял этот метод для себя, то вдруг понял, что у меня процесс мышления не такой глубокий. Я не вижу сразу всех подводных камней. Но, представьте себе, прием повторения все равно работает. Задаю один и тот же вопрос, когда хочу убедиться, что все одинаково задачу понимают. Команда сначала напрягается, думает, в чем подвох. А подвоха нет. Мы просто вместе ищем то, что могли упустить. И в двух случаях из пяти такие недосмотры находятся. Как в сцене из культового фильма Романа Качанова 2000 года «ДМБ», в которой сам режиссер сыграл каптера-токсикомана. Он философски интересуется: «Видишь суслика? – Нет. – И я не вижу. А он есть!»(